平常接到大多数的咨询都是针对职涯和履历的议题，少数是面试内容相关。
以前我个人也觉得面试相当程度看运气，
而且又因职务和需求的不同，往往会有截然不同的结果。
不过这次在召募时有一位候选人从最初书面审查相对较差，
一路从 HR 面试得到相当好的评价，再到主管面试，
最后整个翻盘任用的整个过程让我印象十分深刻。
事后整理，他在面试时有一些观念和做法深得我认同，
所以特地用小弟浅薄的观点来分享一些面试的技巧(主管和求职者)。
原文网址在此：http://yashi4sale.pixnet.net/blog/post/197547288
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─ 面试策略 ─ 调整心态和花费心力
之所以会突然想写这个主题，
其实是在这次召募的过程中和 HR 做了比较详尽的讨论。
HR 对这些工具都不漠生，
但是她认为很难得可以看到把面谈评估工具做几乎 100% 的实战应用。
对于任用人员的适合度，在 HR 和用人主管间的共识也有达到 90% 以上。
如果要问怎么面试到一个合适的人才进组织里，
随便一个 HR 大概都能举出五种以上的工具给你，
包括 STAR、BEI (Behavior event interview)、霍兰德职业性向测试、
LifO (Life orientation)、AC (assessment center) 、DISC test 等等。
理论上来讲，经过择其两三种面试方式和测试的组合相辅相成，
要找到合适的人并不难才对，
到底为什么在经过长时间的研究后，统计结果却告诉我们只有大约25%的成功率。
这个成功的概率只比十年前台湾创业的平均成功率高五个百分点，
(创业五年后依然存在的平均比例为20%，到了2015年统计结果不到一成)
不得不感慨创业难，要维持伙伴的竞争力也简单不到哪里去。
其实要找到适合的伙伴，先决条件是用人主管自己要先花时间了解空缺职务的
角色、任务、关键点及工作内容。
如果找进来的人不合适，在新人上任后多花50%的资源来协助对方做调适之外，
也造成隐性的时间浪费。
甚至这是个关键角色时，延长衔接成功的时间所造成组织竞争力发展落后，
在市场上失去先机等损失都是无法估计的。
曾经有过专家研究表示，面试过程就像谈恋爱一样，靠的是化学反应，
从面试者走进会议室的前十五秒钟是否产生来电的感觉
几乎就决定了是否会有进一步的机会。
我本身也很爱拿恋爱来比喻找工作和面试的过程，
然而大家都了解，从恋爱 (面试) 步入婚姻 (上任) 后能不能持续经营这份关系，
需要的绝不仅仅只是化学反应而已。
所以主管花多少心力去定义一个职务需求，并针对需求得到准确的面试结果是整个任用过
程中十分重要的因素。
在过去的经验里，我看到跟自己平行或比自己再高一到两阶的主管面试时的通病，
就是以为自己知道要找怎样的人，但事实上他们并不晓得。
上任发现落差之后就会开始说当初就觉得怎样怎样有顾虑的。
精确来说，这些用人的主管都没有确实花时间去思考如何去定义这个职务的
角色、职务发展、未来对组织的发展的配合度、该具有的能力等
四个因素所描绘出来的人才。
因此经过海选；之前召募三个可靠度测试工程师花费的时间大约是三十天、
七百份履历、面试五十人、候选者十二人；
留下来的候选者在跟更高一层的主管讨论决定人选过程中，
看到所有暧昧不清的标准、个人感觉造成的差异、突发奇想要重谈的新要求，
都一一呈现了主管在这个职务定义及规划上用心不足。
人才没有完美的 (也许有，只是我还没遇到)，在挑选的过程中必定会有所妥协。
谈妥协的过程中必定要有远程目标才能让自己晓得该如何妥协，以及让步的底限在哪里。
也许会有提问：一个很低阶的操作员工作也必须让主管这么花时间去思考这些吗？
试想一下，如果一间公司能经营十年以上，这位操作员也能跟着组织做十年，
他应该要具备随着公司成长而来必须克服问题的能力吧？
当普遍的主管对最基层的工作者给予否定的回答时，
或许我们也能辗转窥见为什么台湾的创业成功比率不停衰退的原因。
反过来讲，面试者在准备应征一份工作时，必定要打听的职务 PDCA 四大因素
(也可以说是此职务的任用标准)：
P (position) - 角色定位：
把工作内容分成例行、管理和创新三部份，可以从三者间的比重来了解定位层级。
D (development) - 公司发展：
从公司的经营方式、现状和未来导向，
可以规划出未来三年或五年后必须具备的能力。
C (career path) - 职务发展：
从主管对这个职务的发展和期望，
自己可以知道目前能力的能不能达到对方期望的衔接速度。
A (ability) - 能力：
一般能力都会在召募文件上列出来，
但其实人真正的需求常隐含在字面义意之后。
尤其是观念、立场和心态，这三者是无法光靠文字可以去定义的。
这往往还会关系到组织的大小，产业差异及公司现况等，都必须进行了解。
综合以上，在面试中为主管描绘出一个不仅现在、而且未来也符合需求的人才蓝图，将会
是很重要的决胜点。
─ 实战 STAR ─ 案例概述
情境面试几乎是现在企业都很爱采用的方式，STAR 也是这种面试方式之一。
S - situation 情境
T - task 任务
A - action 行动
R - result 结果
STAR 即是利用现有的情境或是请面试者自己提出的情境，
考查面试者在情境中所定位的立场、任务、采取是否相应的行动及结果。
最重要的一步是 STAR 完成后的分析，
从面试者提出的任务角色、行动和结果
来知道和自己组织的经营模式和文化能否快速接轨，并且符合未来的发展方向。
这次我召募的是 SQA 的主管，整理一下这个职务的职务 PDCA：
Position
中阶管理职，要带团队，负责训练，发展成员技能。
Development
中小跨国企业，产品定位是高品质、长寿命周期、少量多样化，与供应商合作不易。
公司已接上世界级大厂的业务并扩大经营中，正积极开发异业结盟的公司，
已经透过初部的结盟策略开发出新市场。
Career path
为 QA 部门主管的接班候选人之一。
Ability
除了基本的 QA、QC 能力外，
对机构成形件、电子元件、电路板及打件制程和测试方法要有一定的了解，
懂品质系统，外语能力等，当然还要有 SQA 的经验。
主管在整理完之后，
就可以设计一到三个符合公司现况的情境或常见的棘手案例来当面试题。
我其中一题用的是“对一个供应量占比大但品质不好的供应商要怎么处理？”
在请面试者回答的过程中，
使用 STAR 原则一定要对面试者当时的营运背景、条件、产业特点等不断发问，
深入发掘出当时达成结果的前题。
另一方面要确实了解对方所担任的任务及采取的行动二者间的影响和因果，
才能理解求职者的技能和能力。往往面试者会比较偏向描述结果，
而使得主管忽略了在达成结果过程中的种种细节。
这次来的面试者不少是从大型企业出来的，
所陈敍的任务角色基本上都是以监督改善为主，成为一个把关的角色，
把品质无法提升的供应商过滤掉。
所采取的行动其实都具有相当立竿见影的效果，
例如：派工程师驻厂、高层主管的压力等。
以他们的经验，往往都能在短时间内让供应商提升到一定程度的品质。
STAR 的重点是在分析，
这个面试方式单纯只是提供用人主管建构一个有条理和共同水平的衡量标准。
在面试者于这个情境中所采取的态度、行动和得到的结果受到两个因素很大的影响：
大型企业的资源和产品产量。
大型企业在跟供应商合作的关系中所站的立场和中小型企业是截然不同的。
大量生产的产品和少量生产的供应商合作模式更是大异其趣。
经过分析，无论求职者拥有多好的技能或经验，
上任后在这个情境遇到最大的问题绝对是商业模式差异带来的困境，
而非技能无法顺利转移。
在需要带领团队的条件下，
这个主管上任后处理供应商的立场和方法
也很可能在团队成员和跨部门合作间带来相当大的矛盾。
至于面试者到底适不适合，
就必须看组织在衔接速度、人才培养和团队等条件在现在和未来的需求为何。
主管可以再多设计两三个案例来综合研判求职者的各方面能力，才做最后的结论。
STAR 原则提供主管更有逻辑地去判断到底谁才是更好的人选。
面试者在真正的重点还是得要把职务的 PDCA 给打听清楚。
第一个重点是利这些资讯协助用人主管将人才蓝图描绘出来。
第二点则是展示出求职者衔接速度，或是就差异性提出弥补方案。
最后则是提出符合公司未来走向的发展计划。
在面谈的过程中，
将以上三点利用 STAR 原则将成果由背景、角色、行动、能力做逐步陈述。
主管可以有逻辑地理解面试者，
并且确实评估在两三年后 (或更久) 能续继和组织保持良好合作关系的可能性。
如果把这次候选人的客观条件和面试状况的分析结果做个比较，大致上如下表：
SQA候选人比较表
https://imgur.com/X7oM2uJ
在此次召募中的四个候选人，最后任用的是 #4。
从上面可以发现，经过有条理和逻辑地整理过自己的经历和技能后，
在面试过程中展现出来的可以相对弥补在书面上的弱势。
#4 候选人虽然在履历上看起来相对实力没那么好，
但在面试中展现出极具逻辑的陈述让他比起其它经验丰富的人选相对有竞争力。
(#4 大约 7 年经验；之前的工作经验在其它领域；其它人都超过 14年)
另外在跟用人主管开始面谈前，候选人对个职务下的功夫也是高下立见。
这四个候选人都是从大型企业出来的，产品也是大量生产而非少量多样，
照理说他们跟职务和企业的接合度应该差不多才对。
但 #4 候选人相对提出了具体的做法来将这个问题的风险降到最低，
使得原本书面审查看起来最弱的他反而成为出线的黑马。