《主管这样带人就对了》海豹部队教我的3个领导管理启发
领导者必须对每一件事拥有责任感，其他人绝非失败的代罪羔羊
图文好读版：https://readingoutpost.com/extreme-ownership/
《主管这样带人就对了》是本怎样的书
如果你曾着迷于电影或小说《美国狙击手》中，主角克里斯·凯尔（Chris Kyle）精准的
枪法与高效的团队合作，这本《主管这样带人就对了》将会带你从他的两位老板身上，直
接学习领导管理的心法：绝对责任。
这本书是由凯尔的两位顶头上司合力撰写，分别是海豹部队的乔可‧威林克（Jocko
Willink）和莱夫‧巴宾（Leif Babin）。他们带领海豹三队“布鲁瑟任务小组”在伊拉
克最危险的拉马迪，运用有效的领导力发挥团队综效，赢得大小战事最后赢得这场战争。
两位作者从战场前线的指挥官，退役军旅后创立教导领导与管理的顾问公司。他们在这本
书融合战场和商场的领导心法，拆解成12个彼此息息相关的领导原则，令人读起来感到生
动又有说服力。
我非常喜欢这本书的架构，每个领导原则自成一个章节，各由战争故事、领导理论、企业
案例组合而成。作者会先带你走入战事的第一线，身历其境他们如何在战场发挥领导力，
然后精简地概述一次这个领导原理，最后再分享他们如何把这些原理带到企业商场实际运
用。
我自己在公司带领小团队有5年经验，读这本书的时候渐渐厘清与更新自己的观念，以下
整理我从书中学到3个新的启发。
１．用“绝对责任”肩负起整个团队的成败
这本书的核心精神同时也是英文书名“绝对责任”（Extreme Ownership），我认为跟前
阵子兴起的“当责”（Accountability）理论讲的是同一件事情。对一件事负起绝对责任
的概念，也常常被拿来跟普通的“负责”（Responsible）做比较。
一个负责的领导者，只管对自己份内的工作尽到责任，其他不可抗力因素则不是他关心的
范围。例如当下属做错了，许多主管的心态总是：“我已经交代了怎么还做不好？”“到
底要我说几次？”“为什么你不能像那个谁一样把事情搞定？”
一个有绝对责任的领导者，反而会去反省自己：“我说明目标是不是不够清楚？”“我表
达的方式是否不够简单易懂？”“我是否找人教过他正确的知识，或给予他足够的资源？
”团队成员的成败，完全是领导者的责任。
领导者必须承认错误和坦然面对失败，自己扛起失败的责任，并拟定致胜计画。而且，领
导者必须融合团队中不同的元素，让成员间互相帮忙，并专注于如何以最好的方式完成任
务。没有糟糕的团队，只有糟糕的领导者。
我的实例
举我自己最近处理的一个事件为例。我的团队经手一个工厂系统的移植任务，系统生效的
当天各项参数的设定必须正确无误。但是，我的某位组员因为刚接手某个环节，在不熟悉
的情况下设定错误，大家花了额外半天时间动员不同部门，一阵人仰马翻后才把设定搞定
。
隔天我代表团队向工厂说明事发原委以及改善措施。然后，我发了封信给整个团队：“这
次事件，是我自己对于那个环节也不熟悉，没有适时地检查该组员对于设定的掌握度，督
导不周的责任在我。我请该组员帮忙拟定一份SOP，在这周团队会议向大家教学。”
后来，该组员很认真地重新检视，把原本做错的环节厘清后写成一目了然的教学文件。在
会议上他很有自信地跟团队成员们分享这次失败的教训，我也再一次感谢他帮助整个团队
学到了宝贵一课。
｜领导者必须对每一件事拥有责任感，其他人绝非失败的代罪羔羊。
｜Leaders must own everything in their world. There is no one else to blame.
２．真正沉重的不是责任，而是你的自尊
你最不喜欢哪种老板的态度？我最不喜欢的是自认为“高高在上”的态度。依据我的观察
，这种老板不太愿意放下身段，面对下属报告比较艰难、或者非自己领域的事情，会表现
出：“你讲得很烂”“照我说的做就对了”“哪有这么难？”。
书中两位作者一再提起“谦逊”这个特质，是每个成功领导者必须拥有的第一步，我再同
意不过。领导者要认知到，自己不一定得是团队中“懂最多”或“最厉害”的人，懂得让
出空间给下属发挥和表现，让下属来“教”自己。
坚持自尊反而会蒙蔽和干扰了一切，包括计画过程、接纳好意见的胸怀，以及接受建设性
批评的能力。要落实绝对责任必须抛开自尊，同时配合发自内心的谦逊态度、承认错误、
扛下责任，并且发展出克服挑战的计画。
我的实例
曾经学过一个理论，我认为非常适用于团队领导人。大意是，如何用最短的时间有效学习
？传统的方式可能是自己找相关文献苦读，或者在公司到处跟人打听请教，更认真的可能
还去参加下属的训练课程。
而这个理论是，放下自尊表现自己的不懂，请下属来“教自己”。以我自己为例，面对公
司内部千奇百种的工厂系统，要自己花时间摸透每一种简直是天方夜谭。我的做法是安排
时间，让下属分别搞懂不同的系统，跟我约时间把我教到会。
我利用“下属的时间”缩减自己的摸索试误期，让他们自发性地学习，转化成精确的语言
后教给我。而我则把时间留下来，规划与安排团队策略性的方向与资源的调度。放下身段
学习的方式，不但与下属的距离更近，也让他们更信任我清楚他们在做的事情。
３．如果团队不知为何而战？这是你的错
书中提到一个我以前还没想清楚的事情，一位领导者必须“百分之百相信上级指派的任务
”。为了激励和说服其他人使命必达，领导者必须发自内心相信任务。即使团队中有人心
存怀疑，或质疑大家所承担的风险，领导者一定得有理由。
最差劲的情形是，领导者自己怀疑上级的任务，说出：“我也不知道为何要这么做”、“
别管为什么你给我做就对了”，这种话会对团队造成极大的伤害。团队无法维持向心力，
也无法坚定不移地朝目标迈进，结果就是一盘散沙。
同时，领导者也必须对团队“为何而战”负起绝对责任，如果你不清楚上级指派任务的原
因？不好意思，仍然是你的责任。你必须退一步洞悉情势，分析策略蓝图，想出为何而战
的结论。假设自己找不到答案，主动向上级提问了解为什么。
指派任务最重要的是部分，就是把你的为何而战讲清楚，计画和命令应以简单、清楚、简
洁的方式沟通。当团队所有人都了解任务目的、所要达成的最终状态，理论上不需要进一
步指示就能行动。
在另一本《先问，为什么?》书中，知名演说家赛门‧西奈克则用“黄金圈”的概念，解
释为什么成功的领导人总是能激励人心，因为他们掌握了由内而外的原则：“为什么？如
何做？做什么？”这个做法让追随者发自内心地相信领导者。
我的实例
有个故事我常说给团队成员听，有三个工人正在盖教堂，第一位愁眉苦脸：“这些砖头到
底要什么时候才会砌完？今天怎么还没结束？”第二位面无表情地工作著：“就是盖房子
吧，等我把这两排砌完，就能领今天工资了”。
第三位则表情愉悦地边做边想：“我正在建造一个能让人与神沟通的圣殿，以后到这间教
堂祷告的人内心肯定充满敬畏与宁静”。做同样的工作，却有截然不同的心境，第三位找
到自己更崇高的“为何而战”，也说服自己这么想着。
如果这三位是自己的下属，你认为哪一个才会锲而不舍地完成交办的任务？领导者该向下
属说明战略思维和理解，说明行动的影响。该多花时间了解团队的行动，对战略目标造成
的影响。投注更多心力传达给团队：“我们完成了哪些？未来要完成哪些？为什么我们要
做？”
｜领导者必须百分百相信任务本身，他必须认知到任务目标是比自己以及自己的利益更
｜崇高的存在。
｜Leaders need to buy into a plan 100%. They need to acknowledge that the
｜plan is part of a mission greater than themselves and their interests.
后记
《主管这样带人就对了》汇整了许多我以前学过的领导管理心法，还带给我更多强化观念
的指导原则，包含成为一个值得下属“信任”的领导者。推荐另一本书《与成功有约》，
我写过这本书的心得可以归纳成一句：“让自己值得信任比任何领导技巧都重要。”
最后，两位作者勉励所有朝领导路上迈进的人“有纪律就有自由”，海豹部队无论从上到
下都严守纪律，才能造就他们攻无不克的战斗意志上的自由。“一位卓越的领导人不用证
明什么，而是每一件事都得证明他有领导者的风范。”