#前言
《关键链》一书作为高德特拉博士介绍 TOC（限制理论）的第三部小说，第一部《目标》
在介绍 TOC 在生产工厂的应用，第二部《绝不是靠运气》介绍了 TOC 在生产工厂外，如
公司方针与人际关系的应用，第三部《关键链》则更进一步，利用 TOC 解决项目管理的
问题。
#内容
本书的主角再也不是前两部的罗哥，但是传奇般的优尼公司仍存在。
情节的开头是从一间科技公司开始，这间公司陷入了沼泽般的困境：每六个月必须要推出
新产品，否则公司的市占率会大跌，造成公司大量的损失，但是公司竭尽所能，新产品平
均需要两年的开发期间。
只要你失败一次，推出一个劣质产品，或者推出时间比对手迟了三个月，会有什么后果？
客户对我们一贯的拥戴会怎么样呢？通通泡汤了！如果我们失败一次，股价会急跌，股东
会损失惨重，如果连续失败两次，我们赖以为生的公司可能就不再存在了。
这间公司于是派出一个三人小组，去到一间大学开办的专案管理硕士课程，以期公司的问
题能得到解答。
#管理的核心假设
《关键链》一书中利用一场教授的演讲探讨了管理的核心假设。
“首先，让我们从一个现象开始，那就是，大部分管理人员希望能有效地管理，我相信部
会有很多人每天早上问自己：‘我今天应该怎样把公司搞垮呢？’，但是，究竟怎样才算
有效地管理，答案其实很多，就今天的导论而言，我们不必把它们全部列出，大家只要同
意两个必备的条件便足够了：为了有效地管理，管理人员必须控制成本，并同时必须保障
有效产出，即是说，他们得保证符合要求的产品会送到需要的客户手中，最终令客户满意
地付钱。”
控制成本，意即在不提升收入的状况下提高净利；有效产出，意即产出有品质的产品并且
交付给客户。书中的演讲说这两项缺一不可，但是，真的缺一不可吗？书中给出如下的解
释。
“假设你其中一位经理告诉你，他控制成本非常出色，把开支减少两成，但同时却开罪了
一半的客户，你会认为他是好经理吗？如果另一位经理保障了有效输出，能如期运送所有
货物，但方法却是大量增聘人手，以及要求员工无休止地加班，他算是好经理吗？”
确认了这两项假设缺一不可，但公司制定的方针又要建构在哪一个假设上呢？书中提出了
一种常见的问题：月底症候群。
“为了控制成本，管理人员必须根据‘成本世界’来管理，另一方面，为了保障有效输出
，为了保障有效产出，他们又必须根据‘有效产出世界’来管理，它们能两者兼具吗？”
“在月初，我们强调成本控制，严格限制加班，批量必须严格根据最优化的规定，但一到
月底，省了吧，想尽办法把那批该死的货运出门口，赶那几个鬼东西，整个周末所有人一
定要加班，出货！”
根据 TOC 的假设，每当我们遇见一个冲突，那就是一个清晰的信号显示有人做了一个错
误的假设，而这个错误的假设是可以修正的，一但纠正了，冲突便消失了。
想像你处在一个工厂，生产一个产品需经过三个步骤，且三个步骤 A、B、C 之间的顺序
不可对调。A 步骤处理的效能是最多每小时处理 20 个单位；B 步骤则是每小时 10 个单
位；C 步骤则是每小时 15 单位。请问负责操作 A 步骤的人员一小时应该处理多少单位
呢？
按成本世界的假设控制成本，则每步骤每小时必须达到最大的产能，才最符合成本效益。
但是这个工厂存在一个制约因素：B 步骤，无论每小时 A 步骤生产了多少，B 步骤最多
只能处理 10 个产品，既然 B 步骤无法消耗完 A 处理过后的产品，而 C 步骤亦无法跳
过 B 步骤独自运作，就会导致唯一的结果：没人要的库存越来越多。而库存增多，成本
就会上升。
按有效产出世界的假设要保障有效产出，则因为 B 步骤的产能决定了 C 步骤能处理的产
品数量，也就是决定了工厂每小时能有效输出产品的数量，因此整个工厂的输入原料的速
度应该按照 B 步骤的产能进行输入，也就是 A 步骤每小时只输出 10 单位是最恰当的。
如果按照有效成出世界的规则，A 步骤的个别效率只有 50%，但整体有效输出的产能却可
以极大化。
因此，TOC 理论的基础默认了以上的推论：所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表
现的唯一方法。强调有效产出的重要性，不强调局部的表现。
#项目管理
了解了本书前半部分最重要的理论，接下来让我们进入本书主要要探讨的主题：项目管理
，书中介绍项目管理常见的问题有三类，分别是（一）成本超出预算、（二）时间超出预
期、（三）项目的规模或设计内容被牺牲。《关键链》在第二个问题：时间超出预期的部
分花了很长的篇幅说明，在一项专案中，时间掌控是极其重要的因素，延期可能导致公司
损失惨重。底下我将列出书中讨项目时间的重点概要：
##设置缓冲
缓冲，或称安全时间，指的是以防不确定性或莫非（Murphy's Law）偷袭所预备的时间。
书中内容指出，一般的专案经理在安排安全时间其实都安排了超过 200%。
安排的安全时间过长似乎不是一件坏事，毕竟保护永远不嫌少，但是通常安全时间都会恰
好用完，甚至是拖到需要延长项目时间，明明已经有 200％ 的保护，为何还会发生这样
子的事情呢？书中提出了自我应验定律：通常项目真正的完成时间会和项目当初预估的完
成时间（包含预留的安全时间）相同。
导致这种情况的因素有二：
1. 项目经理的专注程度：如果同一时间开启多项工作，项目经理必然会失去专注在焦点
上的能力。
2. 学生症候群：过长的安全时间给人安全感，让人通常在最后一刻才会开始动工。
既然有以上的情形，那究竟要如何安排安全时间呢？重点在于找出关键路径。
##关键路径
关键路径的定义是最长的一串依存步骤（dependent steps），以时间计算。
关键路径决定了完成专案所花费的时间，关键路径的完成时间就是专案的完成时间，关键
路径上的所有步骤提前结束都没有效果，但关键路径上的所有步骤延迟效果都会加总到最
终专案的延迟。
为了解决上述的问题，让我们实际操作一次TOC 的五大步骤。
1. 识别制约因素：即找出关键路径。
附图的关键路径为：“兴建建筑物”－“令建筑物发挥各种功能”－“在建筑物内安置机
器”。共费时最长的 150 天。
2. 寻找突破制约的方式：不要浪费关键路径上的时间。
将关键路径上的每个步骤的安全时间都削减，消减的时间可以汇聚成一个项目的安全时间
，也就是将各步骤的缓冲转换为整个项目的缓冲。
3. 其余一切都要迁就于制约：必须保护关键路径。
其他路径迁就于关键路径的方法就是在每条路径与关键路径的接驳点都插入安全时间，即
接驳缓冲，作法同上，消减步骤安全时间后将安全时间放在接驳处以保护关键路径。
4. 将制约因素松绑：监测关键路径以及非关键路径的活动情形。
5. 回到步骤一：若出现警讯则要立即反应，别让懒惰成为惯性。
##关键路径vs关键链
按照 TOC 理论进行管理时会遇到一个问题，若有一条非关键路径的进展实在是太慢了，
耗尽了整个接驳的缓冲，并开始影响到项目缓冲，但原先设定的关键路径却很正常。
做法ㄧ：改变关键路径。
通常出现这种情形代表瓶颈（制约因素）改变，那就将此路径重新定义为关键路径再做一
次分析与调整。但是先前所有我们与原先的关键路径所做的接驳缓冲都必须重新调整，既
费时又费力。
做法二：找出关键链。
在某些状况下，关键路径是到处跳的，每隔一段时间就会出现这种问题。原本一切正常的
非关键路径，在进行某一步骤的时候，赫然发现这个步骤需要的资源不在。
如附图所示，X 是一个专家执行的步骤，我们只有一个专家。假设每个步骤需时 5 天，
而每个接驳缓冲也是5天，每条非关键路径都需要 X 的帮助，这样会造成资源争夺的问题
。
要解决资源争夺的问题，就得先回到关键路径的基本定义：需时最长的一串依存步骤。但
不能否认的是，资源的争夺也会造成步骤之间的依存关系，因此我们必须将这种资源引起
的依存关系也考虑在内。
由 X 资源所引起的依存关系路径会比一开始的关键路径要长，路径较长却是不因为时间
的因素，是因为资源的争夺。这条由资源引起的最长依存关系路径，由于不符合关键路径
的定义（由时间引起），因此特称为关键链。
#小结
《关键链》一书页数不多，约莫九十页。比起前两本小说的剧情，《关键链》显得比较不
足一些，结局居然烂尾啊啊啊啊啊！！！不过也是蛮佩服作者能把这种严肃的理论化成轻
松的小说剧情，甚至安插了一些爱情、事业的高潮迭起。读者在阅读此书的时候不必惧怕
，整本书对于理论的叙述轻描淡写，不会有教科书般的厚重感，是本可以挑个下午轻松阅
读的好书！
本书最大的价值在于 TOC 在其他领域的应用，高德拉特博士不断地在向世人证明：TOC是
为了解决工厂生存问题而起，但绝对不会只能限于解决工厂问题。
推荐大家去阅读书籍本身，相信对于 TOC 的应用会更加了解，而高德特拉博士介绍 TOC
的四部小说，我们已经看完了三部，接下来，让我们期待最后一部《仍然不足够》的心得
吧！
（呜呜呜其实有很多插图只是我放不太上来，有兴趣的朋友我之后在其他地方上了更新过
的图文好读版再丢网址呜呜拍谢）