开发“在地能力”：服务“金字塔底层”市场的秘诀
本文网址：http://www.seinsights.asia/story/688/13/1766
文：AHA社会创新学院
编按：本文是“史丹佛社会创新评论”创刊10年来被大学课堂上使用最多的10篇文章之一
，作者为Stuart L. Hart 与Ted London。标题原文是“What multinational
corporations can learn from the base of the pyramid（跨国公司可以从金字塔底层
学到什么）”，但文中介绍的各种经验对任何想要服务金字塔底层的机构（企业、NGO、
社会企业、基金会等）都有借鉴意义。今天，除了跨国公司，还有大量的社会企业也正在
服务于金字塔底层，反过来说，金字塔底层市场也正在催生为数众多的社会企业。事实上
，本文除了引用NIKE这种跨国公司的案例，也引用了两家社会企业的案例。基于这些，我
们把标题翻译为“开发‘在地能力’：服务‘金字塔底层’市场的秘诀”，以突出文章内
容超越跨国公司的普遍意义。本文由“AHA社会创新学院”组织翻译并做注释。
英文原文：Developing Native Capability http://ppt.cc/9IrQ
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进入21世纪的头几年，跨国企业发现自己正处于两难处境。在股市前所未有持续走高的历
史大背景下，股东期待两位数的回报，但全球经济的增长率却始终在2%-3%之间徘徊。另
外，大多数大公司已很难在日趋饱和的市场里找到新的机会，他们又该如何在往后几年取
得高速增长呢？与此同时，伴随着全球资本主义的大肆扩张，人们对生态环境恶化、劳力
剥削、文化霸权和地方自主权丧失的顾虑与日俱增，这种情况在发展中国家尤其明显。难
道大企业未来的发展只能通过那些激起反全球化运动的方式来获得吗？
对于跨国企业而言，处理两难境地的最佳方法是聚焦在新兴市场，也就是说与其去艰难地
拓展少数富人的市场，不如去面向“金字塔底层”（注一）基数更大的人群 ——那里有
著多达40亿到50亿（接近全球人口的2/3）被全球化忽视或伤害的人口。就像俗话说的“
冰山一角”一样，这个巨大的人群以及它无穷的潜力仍然被商业部门所忽视。为了解决这
个问题，跨国公司必须在让当地人们深入参与的情况下，把自己的先进技术和全球网络与
对在地情况的深入理解结合在一起。将在地和全球知识有效结合是必需的，而非生搬硬套
西方的模式。这种结合需要开发一种新的能力—— 也就是所谓“在地能力”。就如生态
农业的先锋人物Wes Jackson所说，我们必须回归到当地去解决问题。
被困于“地下经济”中的财富（注二）
在过去的半个世纪中，跨国公司的注意力都集中在金字塔顶端的人群身上，这其中大约包
含了七千五百万至一亿左右的一级消费者（注三）。这部分消费者主要是集中于发达国家
，尤其是美国、西欧和日本的高收入人群，以及发展中国家中的部分富裕精英。而当这些
大公司进入像前苏联和独联体，以及中国、印度、拉丁美洲这些所谓的“新兴市场”时，
同样也只专注于这些地区八亿左右的富人，而忽视了绝大多数的贫困人口，认为这些人太
过贫穷而没有消费能力。
而如今，伴随着成熟市场的停滞和汹涌的反全球化浪潮，服务于金字塔底端的机会正变得
越来越具有吸引力。好消息是，隐藏在购买力平价数字表面之下的是一个巨大而且增长迅
速的经济系统，这其中包括繁荣的社区小企业，以货易货的交换，可持续的生计活动和自
给农业。事实上据统计，在发展中国家经济活动总量中半数以上来自于常规经济系统之外
，也就是所谓的“非正式或法外部门”。
其实金字塔底端也蕴藏着巨大财富，但因为大部分都不属于常规经济系统，因此人们看不
到这些财富。事实上，Hermando de Soto在《资本的秘密》（The Mystery of Capital）
一书中提出，在农村和城镇中的贫民区，约有超过九万亿没有在常规经济系统中记录的资
产（如房屋，设备等）。因为穷人一般不具备这些资产的合法所有权，所以尽管拥有资产
，却仍然只能受穷，只能通过当地强权所掌控的非正式财产体系得到保护。（注四）
本土化：一条双向道
为了能为金字塔底端的人群服务，跨国公司需要学会如何融入到当地。而这么做，第一步
，跨国公司需要开始倾听那些被他们一度忽视的第三世界的需求。这同时也意味着，企业
需要在尊重当地文化和自然多样性的基础上去开发出一种新的“在地能力”，提供真正符
合当地需求的解决方案。结合跨国公司所提供的技术资源，投资以及全球学习网络，在地
能力就能够让企业真正地融入当地，成为其一部分。
金字塔底端市场为跨国公司提供了一个独一无二的挑战，那些从金字塔顶端的服务经验里
总结出的所有假设在金字塔的底端市场几乎无一适用。事实上，对跨国公司来说，即使技
术、知识产权、或者法律法规这些问题已经占据了它们开拓新兴市场所做的大部分工作，
但这些并不是这些公司需要应对的最大挑战。最根本的挑战可能在于如何进行商业模式的
创新，如何打破那些限定企业创新的既定的思维模式、系统和指标。NIKE曾经在金字塔底
端推广“World Shoe ”这个产品的失败案例正是反映了这个问题。
为了刺激增长，NIKE在中国投入了一款针对大量低收入人群的运动鞋。这款球鞋定价较低
（10-15$/双），专为那些无力购买NIKE高端产品，但喜欢NIKE品牌的大量消费者所设计
。“World Shoe”在中国的失败是有迹可寻的，至少部分归结于缺乏对新市场的同理心，
未能融入完全不同的市场环境。（注五）
NIKE的第一个错误在于只依靠它已有的加工网络来生产产品。这些合作供应商以前只生产
NIKE的高端产品，并从分销中获得利润。但因为“World Shoe”价格低廉，这些供应商就
没有积极性来生产这款新产品。NIKE犯的另一个错误是它也只依靠自己已有的分销渠道（
主要集中在中国大型城市的高端零售商）来销售“World Shoe”。事实上，在北京和上海
的高级零售商店里，World Shoe 是和价值150美金的Air Max 鞋放在一起买的。
相对于让已有的制造商和分销渠道来生产和分销低端的World Shoes，NIKE可能更应该和
当地的一些仿冒企业进行合作。这些企业既具有生产低廉产品的能力、也具有有效的分销
渠道，它们可以将产品精准地销售给低收入市场的人群。这样一来，NIKE既可以清除一部
分竞争者，同时也能让这些仿冒企业学到NIKE对于社会和环境有益的生产规范。这完全是
一个双赢的过程。甚至这可以形成一种商业模式，即在社会资本、产品质量和物美价廉的
基础之上展开竞争，而不是靠商标和法律的保护。但是World Shoe却没有这么做，结果它
连最低的销售目标都没达到，这个项目彻底失败了。事实表明，NIKE企图用现有的生产系
统生产出的低价鞋，最终却压根找不到它的目标用户。
共同创造定制的解决方案
如果公司想要为金字塔底端的人群开发响应式的技术和产品,他们可以从诸如农业社会学
、应用人类学和共情式设计（empathy based design）（注六）等领域获得很多启示。这
些领域都非常强调通过双向的信息交流来共同开发定制解决方案的重要性。在这个过程中
，解决方案不是现成的，也不是自上而下推动的，而是强调和在地的合作伙伴一起工作，
共同设计产品和服务的各个方面，包括如何有效交付设计出的产品和服务。
在我和Ted London所做的关于服务于“金字塔底端市场”的创业公司的研究中，我们发现
，那些成功的解决方案——也就是那些能真正融入在地社区的解决方案，无不是在最大程
度上强化了那些对于在地使用者而言产品和服务最重要的功能。这往往意味着让产品和业
务模式共同演进。如同我们的一位受访者所言，成功的解决方案必须能够让每一个接触到
它的人都挣到钱。相反，那些未能取得良好效果的解决方案总是倾向于从产品本身的角度
来看待自己的价值，并且往往在商业模式还没有设计出来之前，就在一个距离实际应用地
点很远的地方，比如大公司的研发中心里，完成产品的开发。
印度烟草巨头ITC公司（以前叫做“帝国烟草公司”）便是一个成功的例子。他们在自己
的农产品业务中成功地将高科技和传统经济体系做了结合。在过去长达一个世纪的时间里
，ITC一直购买和出口印度的大豆制品，但是农业体系的低效妨碍了这项业务的发展。ITC
充分利用了自己对于传统农业体系和现代科技的熟悉来增加印度大豆市场的效率，最终在
整个供应链上都增加了财富。
印度传统的农业体系是以分散的农户为中心的市场（mandis），农民把自己的产品带到这
些市场上来拍卖。这种市场上的权力分配显然是不均衡的，比如拍卖者比农民更了解农产
品的价格，因此农民的拍卖所得往往远低于自己应得的收入。为了帮助农民有效获取信息
，ITC开发了一个大豆市场信息网站。面对缺少电话线路、电力短缺和农民文盲率高等问
题，ITC公司提供了卫星接入设备、太阳能电池，并组织精心挑选的小型创业者经营“电
子交易所（e-choupals）”（注七）。如今，这种电子交易所已经成为一个遍布印度4000
个乡村的网络。
这些电子交易所方便了农民了解市场状况、农产品价格信息，甚至接触到更多的潜在买家
，从而调整了原有的市场交易中的权力关系。于是，ITC不仅可以为自己收购农产品获得
更优惠的价格，也为小农提供议价权和收入。“电子交易市场”缓解了长期以来束缚农业
经济发展的两大瓶颈问题：虚拟市场为哪怕是最弱小的农户提供了议价的权力，而更好的
信息也有助于消除不确定性和市场隔绝。
一旦一所乡村里建立了一个“电子交易所”，其他使用者也随之而来，比如政府把他们
的公共服务放到了网上；消费品公司也获得了接触到乡村市场的渠道；小额信贷的提供者
也有了更多业务机会。可能性可谓是无限的。因此，“电子交易所”在在地需求和能力的
驱动下，并没有去售卖某种特定的最终产品，而是创造了潜在的机会，使许多新型的、以
前也许根本没有预见到的，经济行为得以兴盛。
ITC计划在未来十年里将电子交易所的网络深入印度10万个村庄（注八）。类似电子交易
所这样的解决方案所带来的乡村之间的连接完全有望使全印度的乡村面貌焕然一新。而正
是像ITC这样不仅能到达原有的目标人群而且能推广到更多人群的公司，为开发潜力创造
出了无限的可能性。因此，对于跨国公司而言，识别出那些能够极大开发潜力的机会便成
为深入BOP市场的又一条有效路径。
在“雷达之下”潜行
避免对“中央”（包括政府机构、腐败的政体、中央基础建设规划等等）的依赖，是获得
这种在地能力的关键一环。通过“在腐败的雷达之下潜行”，即与腐败保持距离，机构可
以避免那些因为与经常变动又很难相处的中央政体搅合在一起而遭致的各种问题。举例来
说，ApproTEC和World Water这两家机构都在寻找帮助贫困的农村更便利地获得干净水源
的方式。前者，因为不依赖中央政体而得以生存，后者，因为与中央政体一起工作而深陷
泥潭。
World Water公司成立于1984年，建立的初衷是为了弥补商业部门在发展中国家供给水和
能源的市场上存在的空隙。其标志性的产品之一是名为AquaSafe的太阳能水泵。该产品能
抽出十倍于其他任何同类产品所带来的水量，也就是每分钟可以从河流和其他地表水抽取
超过二千加仑的水。它甚至可以从地下一千英尺深处抽取水，所以也常被用来抽取井水。
考虑到水资源匮乏是全球的主要问题之一，该公司完全有理由对自己强大的太阳能水泵产
品在全球占领巨大市场充满信心。1997年，该产品正式投放市场。
到2000年，该公司已在17个发展中国家建立了分支机构，包括索马里、巴基斯坦 和菲律
宾。该公司显著地借助了这些国家里中央政府的力量来签署长期协议，作为向这些国家的
农村地区供水和能源项目的顾问和承包商。
不幸的是，尽管World Water公司竭尽全力，其客户的不稳定性和腐败的本质还是将该公
司置于高度的风险之下。它与政府签订的这些合同无论项目范围和规模，还是公司的获益
都在一大批官僚和各色人等的虎视眈眈之下。这些人可以从让项目受损中获益，也可以在
让项目真正实施前揩油。结果，这家公司的国际业务前景黯淡，到2004年8月，该公司股
价仅为每股30美分。
与此相反，ApproTEC ，一家位于肯尼亚的社会企业，也在第三世界经营水泵事业，但在
技术和商业模式上采取了截然不同的方法。ApproTEC的Money Maker灌溉水泵由小农户手
动操作，产品设计是和这些小农户一起进行的，这保证了产品可以很被用户接受。这种水
泵售价在100美元以下，终端消费者，也就是那些小农户，完全可以承受这个价格。这也
意味着ApproTEC 可以在小规模的基础上推出业务，并让它随着时间的推移有机增长。因
此它无需与肯尼亚和坦桑尼亚的中央政府合作来拓展市场，也就避免World Water所遇到
的那些复杂情况和腐败问题。ApproTEC目前正在整个非洲拓展业务。据估计，该企业由销
售水泵所产生的收入相当于肯尼亚国内生产总值（ GDP ）的0.5%。（注九）
与非传统合作伙伴一起工作
那些在新环境里遇到挑战的公司一般会向伙伴机构寻求他们缺失的资源和技能。确实，政
府经常要求跨国公司必须与在地企业合作才能进入本国的新兴市场。然而，大型公司在进
入金字塔底层市场时，可能需要极大地拓展自己在当地的潜在合作伙伴。因为尽管这些公
司对国际资本主义体系非常熟悉，在自己的母国却很少有服务农村里的穷人和城市贫民的
经验。
一个肯尼亚的服务于金字塔底端的企业 —— Honey Care Africa，与商业部门、发展部
门和在地社群三方建立了一种有趣的合作伙伴。这种关系有效利用了各个伙伴的核心技能
，包括商业部门的市场实力、发展部门的社会资本和小额贷款技能，以及在地社区的企业
家精神。创办Honey Care的最终目标和初衷是帮助贫困农民接触蜜蜂养殖技术，并为肯尼
亚本国提供高质量的蜂蜜。
肯尼亚人民传统的养蜂器具是木材蜂巢，篮子或者黏土。虽然制作简易，但是这种粗糙的
技术所产出的蜂蜜数量少品质差。在这种情况下，Honey Care把业务经营的重点放在为小
农提供更先进但又不脱离农村现实的养蜂设备。他们给发展部门的合作伙伴制作并售卖所
有创办养蜂业务所需的设备，包括Langstroth蜂巢、收获蜂蜜的工具箱和蜂蜜加工机器。
接下来，这些发展机构利用在地的社会资本优势为小农提供购买设备所需的小额贷款。
Honey Care认为赠送行为将阻碍农村的可持续发展，因此不允许合作伙伴免费赠送这些蜜
蜂养殖设备。
Honey Care为确保所有合作伙伴都能取得成功采取了很多措施。首先，他要求农民在获得
小额贷款之前先接受系统的蜜蜂养殖培训。当农民了解了如何使用新设备，蜂蜜的产量和
质量会更高。Honey Care也承诺购买农民生产的所有蜂蜜，由此保证了农民的收入和高质
量蜂蜜的稳定来源。最后，Honey Care从农民的收入中扣除一定比例，用于偿还农民的贷
款。有保障的收入和强制性的贷款偿还极大地减小了贷款违约的风险。这样，不止降低了
小额贷款合作伙伴的风险，也帮农民建立了良好的信贷记录。最后，Honey Care把蜂蜜卖
给分销商和零售商到达最终消费者。（注十）
Honey Care通过和非传统意义上的在地伙伴合作，使自己充分融入在地的市场，也把自己
在设备生产和市场推广上的核心优势发挥地淋漓尽致。这家企业成功地帮助许多贫农收入
翻倍，为肯尼亚的消费者提供了高质量的蜂蜜，也为在地社区创造了经济、社会和环境上
的价值。如今Honey Care已成为东部非洲地区高最大的质量蜂蜜生产商。
构建社会契约，而非法律契约
在非常规部门中，各种关系的建立靠的是社会性契约而不是法律合同体系。像地方政府和
公民社会组织这样的在服务低收入人群方面有丰富经验的机构也都有着很强的社会性。想
要在这个领域成功运作，跨国企业必须理解和认可现有的社会基础设施，而不是对金字塔
底端缺少西方式的制度安排而感到不满。
比如，孟加拉格莱珉银行（Grameen Bank）（注十一）的贷款模式便不需要任何强制性的
法律规定。它的模式之所以成功，正在于推翻了所有过去对银行业既定的假设，包括贷款
规模，对附加条款的要求和合同执行方式。取而代之的是，格莱珉银行开创了基于团体借
贷（peer lending）的贷款的模式。在这种模式之下，以小组为单位的贷款人共同承担还
款责任。因为没有抵押要求，也就无需法律文书。加入一个借款人还款违约，银行的工作
人员会和她一起重组她的债务或者制定一个新的还款计划。它的整个业务模式都构建在社
会资本和信任的基础之上。
到90年代末，格莱珉的贷款每年都超过2.5亿美元，在孟加拉超过4万多个村庄中，拥有
230多万贫困客户。更惊人的是，它实现了95 ％的还款率，是印度次大陆还款率最高的银
行，甚至还高于位于美国的那些北美和欧洲的银行。在过去的10年中，格莱珉的突破性做
法已经引发了全球范围对小额信贷机构的兴趣，金融巨头花旗集团最近也开始了小额贷款
的项目。
超越跨国模式
在21世纪跨国公司要想获得蓬勃发展，他们似乎必须扩展他们的全球经济理念，将非常规
的不以工资为基础的各种经济活动纳入其中。他们必须接受非正式经济、以物易物经济、
家庭经济，并修正他们的商业模式以改善人们目前的生活方式。通过与在地的企业家、非
政府组织和地方政府合作，跨国公司能够帮助建立一个自下而上的治理体系，而不是等待
腐败的中央政府来改革。
在地能力使得公司能够成为本地环境的一部分，真正的融入其中，而不是从外部强力施加
自己的意志。融入需要时间，也不会被竞争对手快速复制。此时，竞争优势变成了基于对
在地环境的深入理解和融入。公司通过在现有的社会体系基础上，建立一个被信赖的多元
组织联系网络来获得这种竞争优势。在地能力强调构建基于现有条件和资源的战略，而不
是着眼于去克服诸如缺乏中央机构和法制等环境的限制。
不同于传统跨国公司在公司内部转让专有资源的模式，在地能力假定成功的关键知识在公
司的边界之外。跨国公司，而不是那些在地的伙伴，必须清空自己去重新学习。鉴于这种
情况，获得竞争优势的前提与其说是去保护专有技术或者知识产权，不如去培养更多的信
任关系和社会资本。然而，这些通用规则和特定情形下的学习通过调整后可以应用到其他
金字塔底端的体系，借此在地能力得以被培养和传播。跨国公司超越传统的跨国成功概念
的时代已经来临。发展在地能力已成为创造真正可持续的全球性企业的关键因素之一。（
注十二）
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注一：金字塔底端（Base/Bottom of Pyramid，简称BoP），原指每日收入不足2美元的贫
困人群，后因全球物价上涨，这个标准今天已经升到了4美元/天。2011年，中国官方公布
的国家扶贫标准为农民人均纯收入2300元人民币，即每日收入为日均收入约为6.3元，约
合1美元。
注二：关于“非正式经济”的规模和意义，可以参看这段影片：
http://v.youku.com/v_show/id_XNDYxMzYxMjc2.html
注三：这句话引自研究金字塔底层的权威学者C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和本文作
者Stuart L. Hart的著作 《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the
Pyramid）。本书已有中文译本：http://book.douban.com/subject/1227751/ ；2011年
，本书经修订增补后有了新版本，中文译本：
http://book.douban.com/subject/4247566/ 这本书根据购买力把消费者群体分为四类，
注四：赫尔南多．德．索托的这部名著中最富于启发性的洞见之一，是指出贫穷并非是因
为没有资产，而是因为在缺少相应机制的情况下，资产无法转化为资本。
注五：Nike World Shoe系列锁定的目标用户是集中在中国的具有2千美元的购买力的2亿
消费者。然而截至2001年1月，这个系列只在中国卖了约40万双。 2002年，Nike对外公布
World Shoe因“太前卫”（ahead of time）而告败，并且就此停止开发金字塔底端市场
。与此同时，他的同类竞争对手包括李宁和Nike的众多仿冒者们却在高销量和低利润的低
端鞋类市场占据鳌头。“世界资源研究所（World Resource Institute）”也将Nike的失
败归结于公司内部的阻力，包括管理层怕这个系列会影响Nike一贯的品牌形像，破坏Nike
高利润、高质量和递进式的产品开发理念以及强调高利润而非高销量的获利方式。同时
WRI也对针对发达国家和发展中国家市场的商业模式做了详细的比较：
来源：Expanding the Playing Field: Nike’s World Shoe Project
http://ppt.cc/~z~b
http://pdf.wri.org/bell/tn_1-56973-540-9_teaching_note_english.pdf
注六：共情式设计的例子可以参考IDEO公司Human Centered Design toolkit，免费下载
地址：http://www.ideo.com/work/human-centered-design-toolkit/
注七：ITC的模式参考下面的示意图：
http://www.itcportal.com/businesses/agri-business/e-choupal.aspx
注八：E-Choupals电子交易所在2000年开始推广，2007年在印度已经建立了6500个交易所
，帮助了4万个农村里的4百万个农民，并计划在2012年建立2万个交易所和帮助1500万农
民。但正好在2007年，政府对原料供货重新提出限制条款，因此E-Choupals不得不停止服
务。2012年2月，ITC提出了E-choupals 3.0的概念，为农民提供定制化的种植管理咨询并
通过Rozgaarduniya项目帮助年轻农民的就业。E-Choupals由为原料市场提供透明信息转
型为给农民提供种植咨询，在避免和政府规定冲突的基础上，瞄准更多农民的需求。来源
： ITC plans personalised crop management services via e-Choupal 3.0， 2012.2
注九：ApproTEC在2005年受到媒体的广泛关注，包括获得Fast Company Social
Capitalist年度大奖，之后更新的消息甚少。Fast Company称，ApproTEC与其说是个慈善
机构，其实它更像一个商业机构。它通过提供工具来提高穷苦人民最重要的资本— 土地
的生产力来帮助农民脱贫。东非农民在一个种植周期之后就能把购买ApproTEC的拳头产品
Money Maker水泵的投资赚回来。在肯尼亚，农民甚至可以通过MM获得超过1100美元的利
润，增加10倍的农作物产量和在收入上有双倍的增长。另外，ApproTEC严格监控产品影响
力，比如客户递增的收入、就业的层次、孩子是否接受教育、房屋质量、有形资产价值和
社区地位，这与他们的客户导向的市场定位相一致。来源： Fast Company