换组、换公司 选我正解 不要想太多，你改变不了的
即使你是主管，你能改变的也只有你管理的小组会议，
上面的会妳也推不掉，别痴心妄想，
我就说我自己的例子好惹，前公司换组前后的差别
换组前:
每天至少是2小时的会议，各种会议都有，
daily standup, 3-week sprint, quaterly all-hand, project-specific, OE
bi-weekly 1:1 with the mngr, monthly 1:1 with the skip-level mngr,
business-speficic还有一堆杂七杂八的ad-hoc会议
总之算下来平均每周约12小时的会议，
为啥可以把每周约12小时记得这么清楚，因为会议的问题已经吵很久了，
不只是我，其他组员也全在吵，老板只好让大家统计开会时间，所以我的12小时记得很清
至于全组(不含老板)的平均开会时间则是约9小时多，
老板也想改，他真心想改，但是.....很难，把meeting time reduction放进KPI后
全组平均也不过从9小时多降到8小时多，根本于事无补，
最后老板换组后，我于6个多月后也换到另一个组
换组后:
每周只有1小时的进度会议，加上project-specific和一些其实不用太在意的all-hand
OE每周也只有一小时(以前组的OE每周要开到两小时 垃圾)
换个组全部解决的道理就是这样。
换组后，再回头想为什么前个组的会议时间降不下来，就能看得很清楚，
也很明白根本就是解决不了的事情，连当时的manager都解决不了，我看skip也差不多
问题在于: the intrinsic... 本质就是那样，想改变就是砍掉，不砍掉就是改不了
1. 一堆business-speific的会: 问题源自于PM不够力，我甚至可以说超级鸟，
我去干PM都比他强，那个咖还跑来问我们，什么事CUSIP，干
一个Rutgers经济毕业的人跑来问我这个低端工程师问什么是CUSIP
后来还跑去问我老板: 为什么issue date和settle date不一样...笑鼠
PM面对它老板上面的需求也不会分析，变成request forwarder，
之后meeting time reduction的一个解法是: 我们工程是直接去跟对方PM大头沟通
中间直接把小PM给略过，你的钱给我，我帮你兼职PM/BA相关的工作
结局: 2020年6月裁员时，该PM裁掉，mngr很开心的宣布那个PM被砍了
2. 业务本质：业务就是那样，就是有一堆检讨报告
之前的组算是偏operation，有时间的压力，一出错，半小时就响，
两小时不解掉，老板被叫去罚站，任何ad-hoc request也都是要马上prioritize
说真的，神烦。
后来的组，根本就没啥OE，oncall就能解掉了，根本不需要非oncall的人帮忙。
之前的组，后来问题有解掉吗? 有的，2022年裁员时，前同事告诉我的
那个组后来裁员+reorg，80%的业务转交到印度，然后美国裁员，问题就解决囉。
※ 引述《damnit0705 (小跌)》之铭言：
: 公司现在有几个会
: 每周
: 进度会议 - 组内自己报告进度哪里出包、哪里亮眼
: 主管会议 - 就是几个主管凑在一起讨论公司方针
: 每月
: 公司月会 - 大多是老板/管理部门宣布一些事情，不然就是大主管分享一些趋势
: 新人分享 - 公司传统要新人分享自己的事情(题材不限)
: 双周
: 部门分享 - 公司有不同部门，但有点像军备进赛，说到底就是给老板开心又赚多少钱
: 业务会议 - 由不同事业体业务组成，大多是说又拉到哪些客户，分享技巧之类的
: 半年
: 公司大会 - 多半请讲师或由事业体分享趋势
: 大家也有那么多会吗？
: 还是其实这样很正常，会那么多，事情都不用做了
: 这都还只是公司内部的，实际对外客户的也还没算进去
: 但那些就是客户要求，所以就没放进去了