※ 引述《Ara2 (fresh)》之铭言：
: 当主管也6年了
: 回想以前当业务时 如果是主管pass或是老板签线过来的客户
: 即便后面成交甚至拿更多业绩 我都不会认为是自己的客户
: 只有100%自己开发拿进来的才会当自己的客户
只能说你做事比较圆融，饮水思源，所以才能升到高阶主管，
不过回头来看，业务单位就是个看“业绩”的地方，
对于一些人来说只要业绩能到，什么妖魔鬼怪的事都有，
更不论职场伦理这种很虚无的理想。
: 但这几年发现 所有下属只要是业绩算在他们身上的 全都认为是自己的功劳
: 甚至原本在自己身上的业绩 挂到下属身上也不例外
: 这是现在普遍常态吗?只要是他们执行的 都会觉得是靠他们自己
我觉得你得要放开心胸来看待，
毕竟你会把业绩挂出去就是看大局，
做到业务主管职，目标很明确是知道要整个部门好，你才会好，
而部门人员流动率高，业绩自然也不稳定。
你将业绩分出去就是一种策略，把可以培养的人材，
多争取一些成长时间，别让他们太早灰心阵亡，
先不论是否带人带心，职场伦理是否兼顾，
只要最终业绩如果达标，底下的人也有经验留了下来，就成功了。
但你现在回头计较这些业绩是来自哪里，业务会不会感激你都太枝节，
这些是附加价值的自我满足，你的核心价值是老板来肯定你才是。
我能体会那种为什么我是好榜样，以身作则，
但为什么你们都做不到跟我一样饮水思源的心态感受，
但也得思考底下业务心态是很竞争的，不论是对内部或外部，
他们尽可能的在各种面向表现自己，争取好印象，
已是他们能力范围顾到的极限，
若平时没有“观念沟通”的心态练习，
只把重心放在奖励业绩达标，
自然都会觉得执行的人最辛苦，人之常情啦。
: 最近拉拔一个原本业务A当中阶主管 他底下业务B差一点业绩可达标
: 跟A讨论要不要过他身上的一点业绩让B达标
: A却说 B领的薪资只做这样很不合格 不想过业绩给他
如果是A是直属带B，建议可再多问A一下B的工作状况，敲出不想过业绩的真实原因，
每个人领导风格不同，高阶长官很多时候给“提示”，但决策还是要A来做，
也许是A认为标准要一致性，若拨了是否会对团队其他人造成不公平的情况？
最终业绩结算时，是否造成团队其他人员的流动？
除非站在整体业绩办法，是有团体诱因的立基点去讨论，
如果没有额外诱因，基本上拨业绩这件事，
大家不会在你面前表现出“真实样子”，
但工作心态上却是会有明确的失去动力的状况。
: 但其实B 80%的业绩都是全新开发 只有20%是A原本的客户过到B那maintenance
: 想当初A来公司时95%都是我身上过给他的 到现在当中阶主管70%的业绩也是我原本的
: 我没有要贬低A的意思 因为他在maintenance我原本客户还算不错
: 但用A这种标准对B真的让我满头问号 A没给B太多资源 却要求要做到A以前同时期的业绩
: 觉的他以前可以 同样薪资条件没到就是不合格
: 我很想直球对决让A知道资源完成不同 但又担心伤了A的心(必竟他都觉得是自己的功劳)
: 是我对自己太严格的问题吗?还是该怎样跟A沟通比较恰当
要跟A沟通，你第一拍已经吃软钉子了，
因为站在B的立场去跟A要求，等同于在挑战A的领导统御(要求公平性)，
所以建议不要再用上面业绩来源好不好做的理由去跟A说明。
请站在整个部门的业绩制度面上，
如何才是对A团队业绩能整体拉抬来讨论，
也许有没有B对于A来说，并不是如此重要，
但这个部分是否有盲点？提供你的看法与建议。
写了很多，但最后的原则还是同理心，
常说换了职位就要学着换个脑袋，
除非A换了脑袋后，任何作为是对整个团队士气有负向操作，
否则按规定来，在新手主管的人心操作上，至少是“安全牌”，
你如果强硬的去说服，也许想走的就是A了。
你是个关心下属的好主管，但毕竟A不是你，没办法复制你的一切，
也许有很多成长的空间，但不如就在合理范围让他放手去做，
就算B今年真的拿不到奖金撑不下来，那也是B自己要面对的。
毕竟业务的价值，不就是“创造业绩”吗？
如果你真的觉得B有潜力，用“合理方式”去找到激励团队的办法，
才是真正对B好的事，我并不觉得陌生开发度如此高的人，
会因为一个阶段奖金没有达标拿不到，而心灰意冷，不是吗？