《先问，为什么？》读后心得：职场领导者必学观念
颠覆惯性思考的黄金圈理论，启动你的感召领导力
图文好读 https://readingoutpost.com/start-with-why/
在 2022 年 12 月的“走在阅读路上”线上读书会，我和 Jacky 跟 Jun 一起探讨《先问
，为什么？》这本精彩的商管书。这次读书会最特别的地方，就是我们终于举办“实体读
书会”啦！（我的读书会心得和照片可以看这篇脸书贴文）。若你有兴趣的话可以直接收
听 Podcast “下一本读什么 EP.233”的读书会特辑节目，这篇文章则是我自己对这本书
的重点摘录，内容包含部分读书会的重点。
EP.233 https://open.firstory.me/story/clcta3gzt01u601ua8kssakwf/platforms
这本书在说什么？
《先问，为什么？》的作者是赛门‧西奈克（Simon Sinek），他是一位乐观主义者，他
相信人性会有更光明的未来。他的 TED 同名演讲影片有近四千万观看人次。他也是
2017 年度全球管理思想家排行榜 Thinkers50，同时是畅销书《最后吃，才是真领导》、
《找到你的为什么》作者。他的每一本书我都读过，真的深受启发。
作者在书中提出“黄金圈”理论（为什么，如何做，做什么），他认为黄金圈有助于我们
从不同角度理解，为什么某些领导者及组织，能拥有非比寻常的影响力。他发现多数人习
惯从比较清楚的事开始做，模糊难形容的摆最后。所以我们很容易忙碌于黄金圈外层的“
做什么”与“怎么做”，却忘了“为什么”。
然而，创造改变产业的创新、经得起时间考验的人物与企业，思维与行动都恰好相反，他
们都从核心的“为什么”出发。清晰的为什么，可以支撑热情、也是决策的筛网，帮助我
们厘清目标、找到盟友、创造不凡。
作者认为，如果大家都能学会这种模式，他很好奇这世界将出现什么样的面貌？他也期待
，有天这种能激励热情、启发行动的能力，不再只是少数人的专利，而是多数人可拥有的
能力。
我们遇到什么问题？
这个世界（或职场）出了什么问题？我们不喜欢的领导模式是什么？
在职场上，我不晓得大家有没有这种经验：可能你的主管或其他组织的主管，他可能要求
你做一件事情，然后你问他说：“为什么我要做这件事？”那他可能就摆一个姿态说：“
因为我是你老板，所以你要做。”或者“这是大老板的要求，所以你要做。”甚至，当你
再进一步的质疑：“这件事情对组织效益是什么？这值得打断我现在正在做的事情吗？”
很可能，上级就会告诉你说：“如果你不做，今年考绩就等著看。”这就是常见的以他的
职位、权力去压迫你，强迫你去做，这就很像在书里面有提到的“操弄”的行为。他利用
这种让你恐惧、让你感到威胁的感受，要求你去做事情。
但我在职场上也遇过第二种主管，他的方式就不太一样。他会试着告诉我“为什么要这么
做”。他会说：“组织是因为有什么样的地方做的不够好，所以需要你做这件事情，来帮
组织的那个环节修复得更好、运作得更顺畅、以后团队的运作就会更顺利。”所以这种主
管他很清楚的是知道“为什么要做这件事”，而且愿意跟我沟通。当时，我在听这种类型
的主管跟我沟通的时候，我就会很容易地被说服。然后也知道我做的事情具有什么样的意
义，那个意义再怎么微小，至少都有意义。
我很不喜欢前面说的第一种老板，但是我蛮喜欢、也很欣赏第二种老板。我当时就在心里
面许愿，希望自己成为我心目中的理想老板的样子。而这本书，让我获得了一些实质的方
法和支持。
作者提到，影响人类行为的方法有两种：操弄（manipulate）或感召（inspire）。第一
种主管比较像操弄，第二种主管比较像感召。刻意操弄的危险，在于它的确管用。就因为
有用，所以成为常态。不论规模大小，绝大多数的组织都会运用操弄手法。然而，感召比
较困难，但是效用十分长久，能让受到感召的人获得强大的动力。这本书提出的黄金圈理
论，则是以感召为诉求。
黄金圈是什么？
关于感召的方法，作者提出“黄金圈”的框架，也就是从内到外的三个同心圆：为什么、
如何做、为什么。书中举了很多企业和职场的案例，说明为什么某些领导者及组织，能拥
有非比寻常的影响力。
作者非常喜欢举苹果公司为例子（我猜他一定是果粉…）。如果是普通电脑公司的行销，
可能会这么说：“我们很会做电脑。我们的电脑有最美的设计，不但使用简单，也容易上
手。想要买一台吗？”
但是苹果公司的行销：“我们所做的每件事，都是为了挑战、改变现况，因为我们相信“
不同凡想”的力量。而我们挑战现况的方法，就是让我们的产品拥有最美的设计，而且简
单、好用。刚好，我们做的就是最棒的电脑。想买吗？”
只是稍微改变了传达的顺序，就会让接收者有截然不同的感受。后者显然更有吸引力得多
。
黄金圈为什么会有用？
作者认为，黄金圈并非只是一个沟通架构，它也是一种人类行为的演化过程。“为什么”
的威力，并非只是概念，而是来自于生物本能。
像是“新皮质”（neocortex）是人类大脑最新生成的部分，也就是所谓“智人”（Homo
sapien）的脑部跟其他猿类显现差距的地方。它对应到黄金圈最外圈的“做什么”，负责
掌管人类的理性思维、分析及语言能力。
而“缘脑”（limbic brain）是掌管人类的情感，如信任及忠诚等。它也负责人类所有的
行为及决策能力，但不掌管语言能力。它对应到黄金圈的内层两圈“为什么”和“如何做
”。
书中有一个很有趣的故事，说明了人类的判断其实常常被情绪和感觉所影响。
以前，洗衣剂业者试着问顾客，对洗衣剂的要求是什么？顾客说，希望白色衣物更白、彩
色的更鲜艳。这个回答并不令人意外，洗衣服的人当然希望把衣服洗干净，而且愈干净愈
好。所以，各家品牌开始研究如何让白的更白、彩色的更鲜艳，试着说服消费者，添加了
某种成分绝对更有效。甲品牌说，蛋白质分解酵素是关键，乙品牌说，增艳剂才有效，没
有人问消费者，为什么会希望衣物更干净。
后来，业者找了人类学家来研究之后发现，当顾客把衣服从机器取出来时，才没有人会把
衣服举高检查它们到底变得有多白，或拿新衣服来对照花色，检查清洗效果如何。大家做
的第一件事，都是先闻一下衣服的“香味”。这真是个惊人的发现！“感觉”起来很干净
，竟然比真正干净与否还来得更重要。
要影响人类的判断和决策，诉诸最内圈的“为什么”，往往比最外圈的“做什么”来的有
效。
用正确的顺序沟通
作者提到，“做什么”当然很重要，因为它们是为什么的有形证明，但“为什么”一定要
在最优先的位置，因为它是所有事物的基础。无论是领导、决策或沟通，从为什么开始对
每件事的结果，都有极其深远的影响。
在读书会中，我们特别用约会故事举例，现场问问看大家听完之后的感觉。故事的主角是
一位男士，他想在约会对象前展现自己的吸引力：
第一种男士会这么说话：“我非常有钱。我有一栋大房子，还有一部很棒的车。我也认识
很多名人，我还常上电视。这真的很棒，因为我觉得自己长得很帅。事实上，到目前为止
，我对自己的成就颇感满意。”
而第二种男士这么说：“我最庆幸每天早上眼睛一睁开，我就能做一些自己最喜欢的事情
。我可以启发别人去做最能发挥他们潜能的事。这真是世界上最奇妙的事了。我最大的挑
战，就是去发掘更多不同的方法来做这件事。更棒的是，做这件事还能让我衣食无虞。我
拥有一栋大房子，还有很棒的车子。我的工作还让我认识很多名人、常上电视。幸好我长
得还算过得去，所以上电视也还满好玩的。我真的非常幸运，能够做自己真心喜欢的事情
，而且还因此而拥有了一点成果。”
现场简单举手投票之后，很明显地，第二种男士的说话内容，更容易获得约会对象的芳心
。所以沟通和传达讯息的“顺序”是非常关键的。
企业必须知道为何而战
当然，这本书的重点不是放在人际沟通，而是以企业的案例占大多数。以下举两个书中的
案例来分享。
在七○年代初期，美国只有 15％ 的人口搭飞机，这个比例足以吓退所有小型业者，让大
家不敢跟大型航空公司竞争。但西南航空对于那 15％ 的市场并没有兴趣，它看的是另外
那 85％ 的市场。如果我们去问西南航空竞争对手是谁，他们会回答：“汽车和长途巴士
。”也就是说，他们想服务的是一般大众。他们的广告词是：“自由来去美国各地”，这
不只是口号，而是他们的为什么。那些认同西南航空的想法，认为自己就是一般大众的人
，现在也有机会坐上大飞机了。
沃兹尼克（Stephen Wozniak）在打造苹果一号（Apple I）时，个人电脑革命才刚开始风
起云涌。电脑科技逐渐受到众人瞩目，但大家多将它视为一种商业工具，对一般人来说，
电脑不但过于复杂，价钱也太昂贵。沃兹尼克的终极目标不是赚钱，他对电脑怀抱着更神
圣的目标，他认为“个人电脑能让小人物有能力与大企业抗衡”。如果一般人都能拥有电
脑，就能做到资源丰沛的大企业所做到大部分的事。也就是说，个人电脑将改变世界的游
戏规则及运作方式。而之后升级版的苹果二号，让一般人都买得起，也更容易使用。
作者建议，当我们面对未知情况时，务必回归本质、找回初衷，这是企业快速适应改变的
关键法则（对个人来说也是）。别只是问：“我们应该做什么，才能从竞争中脱颖而出？
”而是要问：“我们当初‘为什么’会做这些事？考量目前的科技和商机，我们应该做什
么，才能实践理念？”
你是哪一种人？
在读书会上，我抛出了一个问题，问大家觉得自己是执行长？还是营运长？
像是在一个拥有强烈感召力的组织中，最高执行长通常是“为什么型”的人，每天一醒来
就想着该如何达成理想。在这类组织中，最好的财务长、营运长通常都是效率极高的“怎
么做型”的人。这些人拥有强烈的自信，愿意承认自己并非愿景大师，但却深受领导者的
愿景所感召，而且他们知道如何建立架构、让大家的愿景得以成真。你觉得自己是什么型
的呢？
我等大家选边站回答完之后，才揭晓这是一个故意问的陷阱题。其实，我们不一定要侷限
自己是某一种人，而是知道这两种不同的特质，并且因应事宜的时机去切换应用。像是当
你的角色比较偏领导者多一点的时候，就要试着用为什么型来加强感召力。如果你的角色
是偏执行者多一点的时候，就要试着转变成怎么做型来提高执行力。
只不过，对于一个组织或团队而言，黄金圈的三个元素都很重要，只是“先后顺序”有别
而已。以作者的观念来说，如果每一个组织都能从“为什么”开始，决策会更容易、忠诚
度会更高、信任将成为一种普遍现象。他认为：“如果我们的领导者都能致力于凡事从为
什么开始，乐观气氛将主导一切、创新能力将繁荣兴盛。”
如果想听更多的读书会内容，欢迎前往“下一本读什么 EP.233”的特辑节目继续收听，
里面有接近一个半小时的精采讨论以及现场问答。如果你想收到下一场读书会的通知（很
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