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《OKR做最重要的事》主要的内容用于解释OKR的概念，以及有哪些公司用得不错的采访心
得，最后提到搭配OKR的绩效管理模式CFR，建议用其取代KPI，才能真正发挥OKR的功效，
简之，整体有点像是推广文章──我觉得这个管理法很不错，它是什么原理，有好几个顶
尖公司都在用，你要不要试试？
不过，作者John Doerr其实有在内容里藏着一些警语，只是很少被人提到。个人的想法是
，若你是公司领导阶层，想引用OKR，最好把网络上那些“不要这么用OKR”的相关文章都
看一遍，再请一个OKR顾问来审核会比较好。
但OKR确实有其优势，不仅仅比KPI来得人性化，也符合现代企业需要组织扁平化、不断创
新的需求。可作者认为，达成这一切的前提是，领导人本身深切理解OKR的意义，并以身
作则，公开透明，容许员工的所有质疑。
下面的内容，我会先简略解释“OKR是什么”、“运作模式”和“与OKR协作的绩效管理系
统CFR”。为避免文章过于冗长，Zume的失败和个人应用OKR的想法会放在原文。
#OKR是什么？
O是Object，指“目标”，而KR就是“Key Results”，也就是关键结果。换句话说，“目
标”是你想做的事，“关键结果”则是界定你如何达成这个目标的标准。
在“目标”方面，要避免模糊不清且毫无意义的目标设计，因此，Google团队在设定一项
目标时，会花费大量时间激辩，任何员工都可以质疑高层主管或领导人，而他们确立好目
标后，则会一起讨论如何达成这几个关键结果，会后，所有员工根据这个关键结果，由主
管与员工一对一讨论，让员工想出个人的工作目标要如何配合公司的最终目标。
至于“关键结果”，最好以3到5项为原则，太多就会分散注意力，不仅仅是高层主管们，
每个主管乃至工读生都应该只有3到5项关键结果，而且，当你达成所有关键结果，同时也
必须达成目标。此外，每项关键结果都必须具有挑战性，如果你很肯定可以达成某项关键
结果，表示标准可能太宽松。
此外，领导阶层也必须设定自己的目标，公开透明，以身作则，不能只在口头上宣誓，并
且向所有员工说明清楚“为什么”以及“要做什么”。简单的说，沟通过程是双向的，并
不是只在季度全体会议上宣布最高层级的OKR。
##葛洛夫博士的OKR要诀
OKR管理法的发明者安迪‧葛洛夫（Andy Grove），用这套系统管理了20世纪的英特尔，
他的原则与要诀如下：
‧少就是多：每个周期精心拟定3至5套OKR，选定最重要的工作。
‧由下而上设定目标：员工拟定的OKR应该要有一半属于个人，方能提升员工的参与度。
‧不强制规定：即便公司目标不容争论，但员工的关键结果要保有商议空间，方能达成集体共识，把达成目标的可能性放至最大。
‧保持弹性：如果大环境改变，导致目标不切实际或失去意义，可以修改或删除关键结果。
‧敢于失败：目标应该要能考验个人能力，追求进步，让人在兴奋之余略有不安。
‧把它当工具，而非武器：不要让OKR与奖金挂钩，这是为了鼓励员工承担风险。
‧要有耐心，也要坚定：团队可能需要4到5季的周期才能充分掌握这套系统，而要建立成熟的目标管理机制则需要
更多时间。每个流程都需要反复试验，从错误中学习。
书中提到，葛洛夫虽然脾气火爆，却乐于接受所有好点子，他曾对《纽约时报》表示，英
特尔的主管进入会议室前都会放下职等阶层的观念。并且，他坚信每项重大决定都应该先
经过自由讨论的阶段，而过程本来就该遵循平等原则。
##OKR的总结工作
☑评分
为OKR评分，是标记已完成的工作，同时思考下次该怎么改变做法。一般的做法是每项关
键结果的达成率以0-1.0的数值为范围来评分(也可以用百分比)，并且算出各项关键结果
完成比例的平均值：
‧0.7 – 1.0 = 绿灯 (表示已达成)
‧0.4 – 0.6 = 黄灯 (有进展，但尚未达成)
‧0.0 – 0.3 = 红灯 (未能取得真正的进展)
最后的分数取决于当初设下的目标有多难。作者认为，目标要设多难并没有标准答案，但
至少要能温和考验员工能力。Google甚至容许目标达成率可以在六成左右，也就是四成的
失败机率，可他也请你注意，目标无论过低过高都会有其风险。
☑自我评价
这是由设定者本身写下的主观判断。有时，即便表面上评分不佳，背后却可能藏有可敬的
努力；即使评分亮眼，但或许是人为夸大的结果，对此，书中提出了一个例子：
团队目标是“争取新顾客”，你个人的关键结果是“打50通推销电话”，结果你只打了35
通，达成率70%，这样算成功还是失败？如果其中的十几通电话各讲了好几个小时，并为
你争取8名新顾客，是不是该给自己1.0的满分？反之，你匆匆完成50通电话，最后只签到
1名新顾客，又该给自己评多少分？
在这个例子里，甚至还牵涉了关键结果的设定问题：是不是应该以新增顾客为优先考量，
而非计较打了几通电话？因此，别忘了关键结果的设定，要在追求产量之余确保品质。
☑反省
要让OKR获得满足的关键是设定进取的目标，并达成其中大部分，然后暂停以反省这段时
间的工作，最后再次投入循环。你可以在总结OKR周期时，思考以下问题：
‧是否达成全部目标，如果是，有哪些因素贡献良多？
‧如果不是，我遇到了什么障碍？
‧如果重设一项可以完全达成的目标，该如何修改？
‧我学到了哪些教训，可以做为借镜，改变下一个OKR周期的做法？
#与OKR相辅相成的CFR
CFR是三个关键字的缩写──Conversations、Feedback、Recognition。这是一种新的人
力资源模式，作者认为，在使用OKR的公司应该运用CFR作持续性的绩效管理，而非运用
KPI，他还举了Adobe当例子，他们在正式进入云端前，先扬弃了KPI，拥抱CFR。
‧对话：管理者与员工之间真实，有组织的交流，以提升绩效为目的。
‧回馈：同侪之间双向或网络化的沟通，以评估进度和促进进步为目的。
‧赞扬：对值得表扬的同事，所提供大大小小的贡献表达谢意。
在Google，OKR只占员工绩效评等的三分之一，他们觉得更重要的是，跨职能团队的意见
回馈，毕竟，如果外部环境出问题或客户离职导致重建关系，全部相关因素都该考虑进去
。因此Google将原始目标分数与薪酬决定分开，每个周期结束后，从系统中清除OKR的数
字。
#补充：
Whatmatters.com 是作者用来推广OKR的网站，有兴趣可看看。
https://ssur.cc/wKUv3cf65 经理人月刊一篇仔细讲述O如何界定的文章。
https://pse.is/4hzb35 作者在TED上的演讲。