管理者如何建立高效团队氛围的秘密？The Culture Code 文化密码书评
文章原文：http://shelleyadventure.com/culture-code-book-review/
先说说为什么会读到这本书吧！其实最初翻到这本书 The Culture Code，看到书名以为
是在讲如何跟来自不同文化背景的工作者做沟通，当时觉得应该蛮有趣的，毕竟自己在海
外生活许久，很喜欢跟不同文化背景的人交流，不过后来翻了一下这本书的目录，仔细看
了书摘，才发现是一本介绍如何塑造团队文化及精神的书籍。
在介绍书本前，引用这本书的故事开头，让你先来猜猜这个团队竞赛，哪个团队会赢呢？
商学院学生与幼稚园小孩组队搭建结构，谁会获胜？
有一位教授办过一项有意思的比赛。他在斯坦福、加州大学学等地召集了许多4人小组，
比赛是要求每个小组用下图的材料，做出最高的结构出来。
参加团队中，有的是商学院的学生，有的是幼儿园的小朋友。
如果要猜哪支队伍会获胜？你会赌谁赢？
我跟大部分人一样都猜错了，觉得应该是商学院的学生，因为觉得他们聪明而且应该更有
技能对吧？但是这个实验结果发现，在反复多次的比赛中，幼儿园组搭出的结构平均26英
寸高，而商学院组则不到10英寸。
商学院学生们拿到题目后，就立即开始工作。他们彼此讨论想法，仔细分析当中可能存在
的问题。他们先得出多种方案，然后改进其中最可行的，他们定好了一个方案，然后开始
搭建高塔，整个过程都非常专业。
幼儿园的小朋友们他们没什么策略和分析，他们基本上彼此没什么互动或问问题，他们直
接就开始拿材料搭建，什么计划、策略都没有，最后却赢了。
这个实验说明了团队能力并非是个人能力的加总，虽然我们常常觉得能力越强的人所组成
的团队，应该越强才对。我们平常只关注个人能力，却没意识到团队间如何合作也是关键
。尤其个人能力并不是最重要的，最重要的是团队内的互动，可以改变团队合作的结果，
而且不要被表面看起来在合作给误导，更重要的是团队成员的心里状态。
商学院的学生看起来在合作，但实际上在这合作的过程中，他们主要在弄明白自己在团队
里的身份: 谁可以代表做整个领导？我可以批评别人的想法吗？我可以提出我的看法吗？
这里的关系很微妙，他们在这次合作中，更重视在了解自己在这团队的身份，而非在处理
问题本质问题。
而幼儿园孩子们表面上没什么合作，也没说什么话没想太多，但大家共同目标很清楚ㄧ致
，就是要完成这个任务，所以互相帮忙，达成目标。
因此，这个实验涉及到一个很重要的想法，就是如何建立安全的环境，让大家可以不必互
相猜忌身份，使每个人都可以一起工作。并且通过一个共同的目标和一条清晰的道路，让
大家同心的实现目标，是一个团队领导者软实力。
为什么介绍这本书？
书中提到很多人对于高度成功的文化的误解是认为这样的环境，成员们会感到这是快乐或
轻松的地方，但多数情况并非如此，成功文化环境其实是可以让核心成员充满活力和参与
精神，他们目标是为了共同解决难题，而非为了追求快乐感。
“One misconception about highly successful cultures is that they are happy,
lighthearted places. This is mostly not the case. They are energized and
engaged, but at their core their members are oriented less around achieving
happiness than around solving hard problems together.”
虽然这本书列为很多公司要求管理阶层的建议阅读书单，但是我觉得不管现在你是否已经
是一个团队的管理者，还是团队里的成员，这本书都值得一读。原因是你可以在一个团队
中了解自己应该如何扮演好自己的角色，或是知道老板在想什么？并协助你的老板或是同
事完成一起合作的专案，好让你在团队中能发挥的价值更大，长远来看，对未来的职涯也
会发展更顺利。
对于管理者：
团队合作的精髓并非将群体视为个人技能的总和，而是创造一加一大于二的效果。如何建
立有凝聚力的团队文化，可以使团队创造远远超出个人能力总和的绩效。
对于团队工作者：
现在的工作环境，不管是做什么样的职位，都需要与团队的人沟通及合作，如何在团队里
面将自己的价值发挥到最大或被看见，需要了解老板希望团队达到的目标，然后使自己更
有动力为整个团队付出自己的价值。
建立一个组织的文化，是很多管理者在开始管理团队遇到最大的难题，如何增加团队的凝
聚力完成伟大的团队合作。本书作者Daniel Coyle研究了许多成功的组织，并且总结了三
个技能：共同的心理安全感，愿意共享脆弱感和拥有共同目的，能建立起良好的组织文化
。
我相信这是一个循序渐进的过程，因为安全感可以开启创造力和参与度的大门；组织中的
人们愿意变得脆弱和彼此诚实坦白，将他们的心团结在一起并建立彼此的信任；最后是建
立团队的目的，因为有目标，共同的价值观，可以使团队团结在一起，激发团队活力并克
服个人的差异。整体而言，作者用了很多不同的故事去解释他要传达的观点，尤其在他的
每个例子中，成功的团队都要求完全坦诚的反馈，人们愿意彼此分享脆弱性和失败，以便
使团队整个过程和结果更好。
接下来总结自己对这三大部分的重点理解：
第1课：BUILD SAFETY
建立一个安全的环境，以便每个人都能放下心来进行合作。
这可以分为两个面向。一个是外围环境的，最简单的理解，就是提供一个安全的环境，想
想如果你坐的位置就在一个充满危险的地方，或是空气不流通，你很难专心做自己的事情
吧！所以营造一个舒适安全的工作环境中，您可以自如地自然行事并保持头脑清醒是很重
要的。
另一个是属于心理层面的，安全感是重要的推动力，举例来说，当某人加入一个小组时，
他们的大脑正在决定是否进行连接。成功的文化会利用这些关键时刻传递强有力的归属感
，并为现有和即将加入的团队成员带来持续的团结感和协作和谐感。
至于要怎么传递这样的线索？书中有提到这些线索有几个要素，包括1）交换中投入的能
量； 2）重视个人； 3）表示这种关系将在未来持续下去。
听起来有点抽象，具体的来说这些包括透过眼神交流，肢体语言和人声，彼此感受到对方
的能量，也能让人感受自己被视为独特且有价值的人，这样就能够建立安全敢的连接。
书中还有提到一个很具体的例子，就是领导者如何给诚恳却不伤人反馈？一个成功的反馈
不会引起怨恨，还能建立强烈的归属感。这三个基本素质是：1）告诉人他们是小组的一
部分，2）提醒他们小组具有很高的标准，3）确保他们可以达到这些标准。以下是原文建
议说法：
“I’m giving you these comments because I have very high expectations and I
know that you can reach them.”
“我给您这些评论是因为我有很高的期望，并且我知道您可以实现。”
因为当您收到这些讯息时，会开始建立自我，并且无意识的开始建立自己与团队的连结。
此外，愿意提出感谢或将谢谢常常挂在嘴边，也可以使人们对团队中其他人的行为更加慷
慨，毕竟每个人都渴望获得社会认可。尤其管理者也要确保每个人都有发言权，让大家愿
意彼此交流，并确保每个人都能听到这些想法，积极寻求彼此的交流，这些可以增加团队
对彼此的认同及安全感。
第2课：Share Vulnerability
分享您自己的缺点，向人们表明可以犯错，没有人需要完美。
“Vulnerability doesn’t come after trust—it precedes it. Leaping into the
unknown, when done alongside others, causes the solid ground of trust to
materialize beneath our feet.”
“分享脆弱不是在信任被建立之后产生，而是先愿意承认或分享自己的脆弱，才能建立彼
此的信任感。”
团队之所以成功，是因为他们能够结合技能并且形成集体的智慧，要能做到这一点的关键
就是愿意分享自己的脆弱或不足，这会使产生团队彼此间的凝聚力和信任感。
其实当我们愿意与他人分享自己的缺陷时，其他人在我们发出释出脆弱的信号时会感受到
需要帮忙的信号，接者他们会从身上也发出反馈的信号，从而使双方变得更加亲密且相互
信任。记得，愿意承认自己的弱点不仅可以增加信任度，而且还是表达接受感的一种方式
。至于如何建立这样的氛围？首先必须从领导者做起。若是领导者首先愿意承认脆弱，也
愿意承认“是我搞砸了”，这样的讯息可以让团队感到在这个小组中认为诚实表达自己的
脆弱是安全的。
我相信展现脆弱性本身就是力量的标志，而不是劣势。因为当一个人对投射出的情感做出
真实的回应时，就会产生一种连结的时刻，因为他们知道自己被需要，这种反应会帮助整
个群体建立联系，所以建立团体信任合作的关键是愿意分享脆弱性，最好的团队会一起寻
找令人尴尬而痛苦的互动与共鸣，接着一起讨论难题并面对不舒服的问题，这些互动产生
了合作所必需的凝聚力和信任，因此领导者最重要的事情，就是发出清晰的信号，让大家
分享脆弱，并互相扶持帮助，建立这样的团队期望，让大家彼此团结起来，让团队变得无
懈可击。
而在这样团队关系的经营里，书中也有提到团队文化形成中两个最关键的时刻是展现脆弱
性时和和有分歧产生时，这时候练习参与式聆听，积极响应，从多个角度提问来增加对话
的能量，都有利于团队文化的建立，甚至书中还提到有时候请领导者离开对话环境，让团
队自己讨论，反而更能使团队能够自己做出关键决策，我想这在很多阶层分明的公司里，
应该更为明显吧！
第3课：ESTABLISH PURPOSE
通过共同的目标和实现目标的简单方法来建立目标感。
建立High-purpose environments（高效的环境），知道自己在哪里及往哪里去？
书中提到建立High-purpose environments（高效的环境），高效的环境是可以提供清晰
的信号，将当前时刻与有意义的未来目标联系起来，简单来说，此种环境中告诉我们现在
在哪且接下来要往什么方向前进。
如何找到共同合作的目标？利用一些危机是可以来明确自己的目标的。当这些小组的领导
人反思为什么失败时，他们也同时发现这些危机是帮助他们小组找到小组成员组织的宗旨
，并将注意力集中在共同的目标上。
利用心理对比（Mental Contrasting），找到障碍点，更有效率达成目标
几年前，心理学教授加布里埃尔·奥廷根（Gabriele Oettingen）着手进行有史以来最基
本的心理学实验。大家可以想一下以下问题：
第1步：考虑您要实现的现实目标可能是什么？有可能是熟练掌握一个新的运动？重新投
入一段恋爱关系？减掉几磅？得到一份新工作？
第2步然后再花几秒钟思考这个目标已经实现了，描绘一下实现目标的样子是如何？
第3步：再花几秒钟尽可能生动地描绘出您与目标之间的障碍。例如，如果您想减肥，则
可以想像一下闻到温暖的饼干时虚弱的那一刻，然后决定吃一个或控制自己不吃。
这就是所谓的心理对比（Mental Contrasting），设想一个可以实现的目标，并设想障碍
是什么，这样会促使自己改变行为和增加动力。 这跟纽约时报畅销作家Rachel Hollis
的 Girl, Stop Apologizing 书中提的，透过找到中继站，去完成自己的目标设定，其实
有异曲同工之妙。举例来说，如果你想要出书作为目标，下一步就是思考每一件事可能帮
助你达成你的目标，而最好的开始，就是从问题开始。譬如出书之前，要先找到经纪人，
写出版计划，建立自己在这方面的专业形象等，把这些当作你的问题点，先把这些解决了
，就会离目标近了！
如此之外，书中还提到建立目标的小技巧，包括想出一个简单的口号，帮助达成目标。就
像耐克的“Just Do It!”。这有点陈词滥调，但它确实有效，因为它易于记忆。
以上就是今天的书摘重点，其实整体看完，觉得这本书不错的地方就是利用很多案例去解
释作者想要表达的想法。不过，也因为内容细节比较多，所以有时候一个章节读完，很难
用一句话去总结看到的内容，感觉有点零碎，另外，我也找到作者对于这本书的介绍，大
家若是有兴趣，可以听看看喔！
Introduction to The Culture Code, by Daniel Coyle
文章原文：http://shelleyadventure.com/culture-code-book-review/