※ 引述《Justin (Dude)》之铭言：
: 公司技术副理以前是8吋晶圆厂的，
: 现在都已经是12吋厂的天下，
: 常常弄一些错误action,
: 下没有用的command,他们也不用轮班，
: 但在日班也没有什么帮助，说把它们淘汰，
: 他们五十几岁而已，占著缺，
: 薪水是我们的两倍，
: 但付出的劳力与知识性完全不成正比
: 这向上反应会有用吗？
淘汰没能力的老人，是要看什么叫作 " 能力"。
台湾大部分公司或部门的产业地位，获利模式，不是靠研发世界一流的技术赚钱，不是靠技术能力打趴别人赚钱。你很难看到一个部门，会全靠 我的技术世界第一，打趴所有对手的情况。
所以大部分的公司与部门的特色就是：
愿意快速抄规格，给你稳定产能充足，的产品。
我研发制造过程成本低较低。
我比别人"服务好"。
我有求必应，我跟你合作关系好。
能使你的上层主管，或供应链上下游能"稳定"与"赚钱"，才叫做能力。
这时，如果只有"我技术很好"，别人技术很差的心态就会很吃亏。
因为大家赚钱又不是只靠技术。尤其是，你的技术也很容易随便找个人或厂商取代时，更不能以技术为本位。
举几个印象深刻的例子
靠"稳定" 主管与部门地位，来赚钱的冗员老人：
我待过台湾一家系统厂，部门主要是靠"平衡"生产成本与产品品质来赚钱的，品质太好，制造成本就高，公司不赚钱。品质太差客诉多，赔钱多。
这个时候，你在里面靠我的专业技术是"部门内最强" (注意喔，不是世界第一)，来说别人技术烂，有意义吗？ 搞不好一个有经验的老冗员，去跟客户道歉少赔一点，还更有用。
这就是我常在推文说的，去有资格去扛黑锅，有能力揹黑锅，就是种能力了。而且通常派个新人去扛厂商只会觉得你敷衍而已，更难使客户满意。所以通常找头衔高的老人去背。没人去扛这种黑锅，一直说"我的专业力最强" ，都是下游厂商环境有问题，对部门来说一点能力都没有。
举个软件业的例子：
之前我在一家公司，主要是靠广告赚钱的。
让人播放越多影片，赚越多钱。
万一系统不稳定，当机，还要赔月费。
这种部门不是研发"世界第一"的，
稳定的新片源，稳定的播放比什么都重要。
这时候，有个人跳出来说：AI技术"部门能力第一"，AI推荐影片功能一上线可增加播放量。
问题是这功能计算量大，系统要停顿2秒才回应，用起来卡卡，跟竞品比使用感受很差，上线客诉只会暴增，换家订阅好了。这时候你说你AI专业能力第一，然后笑维运的人不懂写程式专业，只会安装维护服务器，没能力处理计算量，有意义吗？部门上层的角度来看，只会觉得你很没能力而已，只看技术，不看整体。
再举个纯研发的例子：
之前我也待过一个纯研发论文与专利部门，是号称做好技术研发就好的。这个部分的特色就是，很难验证到底价值在哪。
所以高层只能靠：别的部门有没有说我们部门的好话，来判断。这时候，怎么包装成果，怎么影响别的部门，或保持对外关系也很重要。
一个研究能力最好的人：成果写，投稿xxxx顶会论文y篇。专利z篇。一点意义都没有，考绩也不会好，因为你没有影响别的部门，别的部门也不会帮你站台。
但是如果一个专业能力稍微差的人去聊天，别人部门有什么问题，你帮他写专利解决，帮忙他们挂名。最后成果写：协助Xxx部门解决yyyy难题，使公司避免受到其他公司技术独占。考绩一定比较好。
即使别人的研究比较差，但你背后说别人只会聊天，交朋友，靠关系，只会包装。其实你才是被认为没能力的人。因为这种情况，较爱聊天，交朋友吧，别人部门愿意帮忙站台挂名，就是种能力与影响力了。
所以能力是什么呢？
我也在学习，只能感受到：
1. 不能只用专业技术，来认定能力
2. 每个部门认定能力的方式绝对不一样。
3. 能力要与部门的稳定与获利绑在一起。
基于以上，我现在换工作，都会问类似的问题：
部门的工作目标是什么，有KPI吗？
我要怎么样帮助这个部门，才会使这个部门被认为有好的考绩与绩效？更上层的主管是怎么认定的？
确认该部门的 "能力好" 价值观是怎样的
来过滤掉自己不适合的工作环境。