※ 引述《revanchist (revanchist)》之铭言：
: 这不是短话长说.
: 的确两句话就可以讲完伟创力进军笔电业失败的原因,
: 一为内部有不肖员工的问题, 二为面对外在环境 costdown 王国鬼岛的问题.
: 但要详细说明为何内部有不肖员工会使伟创力失败以及不肖员工是如何使伟创力失败,
: 那就远非两句话能说明了.
: 今天详细说明伟创力失败固然有人有意见, 但若真的只讲上述两句话说明伟创力失败,
: 一定更多人说有讲等于没讲.
但是你讲了那么多还是等于白讲。
因为你所分享的这些原因，都不是伟创力这桩购并失败的根本原因。
因为看起来，你如同那些有问题的华宇员工一样，
完全不了解伟创力和华宇系统的差别之处在哪里。
华宇还没被伟创力购并之前，原本经营绩效就很差了，
被购并后两方系统完全没有整合，华宇还是自己干自己的，
虽然被购并后，华宇系统的人还是完全我行我素。
所以要我来说，我会说“伟创力购并华宇策略失败”，
而不会说“伟创力进军笔电产业失败”。
从头到尾伟创力从来没有以自己本身的资源“进军”笔电产业，
所以在笔电产业失败的是华宇自己，而不是伟创力。
伟创力失败的地方在于购并华宇这个决策，
算盘打得是没错，毕竟笔电单价高，量也挺大，
五六年前也还算是相当有肥肉的一个产业。
对于要对股东交代的董事会来说，用便宜的价格取得一个笔电ODM的团队，
马上就有客户基础和订单可以进来，所以基于这个思考点有这样的购并行动。
唯一伟创力高层没有想到的是，台湾ODM公司的组织和思考模式和自己本身差异太大。
基本上可以说是美国版本的明碁购并西门子案例。
都是因为购并对方本身的决策者忽略了企业文化差异的问题。
举个例子好了：
台湾ODM在开案时，可能还没有明确客户，但是几百几千万的模具费就开下去了。
甚至pilot阶段的零组件也都先下单了。因为要抢时效，顺便帮客户节省一些成本。
所以可能某几位director等级的主管说了算，该花的钱花下去，不该花的钱也花下去了。
但是在伟创力，没有客户就花这种钱？根本就是不可思议的一件事。
因为EMS厂根本不自己开模具，模具费都是客户出的，也是客户control的。
这种差异让双方磨合不顺，丝毫不令人意外。
当然华宇有解释台湾ODM都这样搞的，伟创力想想大概也是，很多时候就没有去深究。
所以伟创力稽核的时候根本稽核不到这些漏洞。结果这些漏洞就被...(消音)
赔钱？坦白说，我是真的不知道赔到哪里去了。
后来决定收掉笔电事业，裁撤板桥办公室，很简单，因为没客户接不到案子囉。
那为什么没有客户接不到单呢？表面上的原因是因为成本太高，
实际上的原因嘛，哼哼...
: 所以这不是短话长说.
: 分析伟创力进军笔电业失败的文章是我的心得,
: 我会 POST 是因为我对华宇与伟创力的感情很深.
: 大概没人比我对它的感情更深,
这位大哥，您真是太天真了。(摊手)
大家工作都是领薪水的，人要往前看，又不是演偶像剧，神伤又有什么用呢？
: 我曾经在伟创力退出笔电业后还数次去位于台北八德路和板桥三民路的大楼徘徊神伤.
: 我也希望有人指出我的 POST 哪里有错误或是伟创力失败的原因非我所述,
: 但总是有人像伟创力装模作样的主管一样说这有问题却永不说明问题是什么.
由此可知您在伟创力不是主管阶层。
真的会公开诚实说明根源问题的人，是当不上主管的。
当官的，不是要会说实话，而是要懂得说官话。
愿经此一役之后，您能有所成长体悟...