心得报告：
讲一下我自己的管理职都在干什么，免得被说都只出一张嘴
难处：
1. GGYY 的工程师：
工程师常常这个不能做、那个做不到，因此前期磨合时比较累，
他们说做不到时（你觉得做得到）就下去自干给他们，多来几次他们就乖了
主要要让他们知道你的指令都是有先想过的，而不是乱给
对于真的做不到的，你要引导工程师去思考解决方法，你也要适时给予糖和鞭子，
尤其某些方面不是你专业领域，你也要讨论问题点，提出可能的解法
（改需求或跟客户讨论），而不是跟对方吵架。
系统出问题时，你要扛，并提出解决方法（可能是流程有问题）
，而不是说是因为某某工程师乱来，而导致系统坏掉。
2. GGYY 的老板 （上层）：
老板或上层很容易发散想法，或是乱提概念要你实作。
例如大家都在讲大数据，就一直叫我们要用 Spark, 哈度 等等
如果你都拒绝，马上被上层黑，你这个主管怎么什么都不能做。
因此你要提出报告，说目前的系统概况、时程、风险，
现在导入可能会引发的问题等来说服上层。
另外当然有会要导入的时候，然后底下的人都没碰过。
此时你就得先 Survey ，实作出小功能，并明确地给工程师该怎么应用的方向，
不然你直接丢“导入 Spark”指令给工程师，你也会被工程师黑掉
另外就是时程上的问题，你跟老板都知道没时间了，老板硬要塞进来不小的功能，
此时你要如何面对工程师呢 ?
要不你就压着他们加班，好像也没其他方法。
其他：
1. 适当的决策与激励：
工程师想导入 CI 怎么办?
工程师想从 SVN 换成 Git 怎么办?
工程师不想用 Redmine 怎么办?
新进的工程师觉得现在架构很烂怎么办?
有些东西可以听工程师的话导入，有些则必须说服原因与困难，讨论出结果。
2. 有人吵架怎么办?
3. 如何面对年纪大你五岁以上的工程师?
4. 行政面：采购规划、人事规划、预算规划...
5. 制度面与流程面：工作分派? 管理工具?
6. 专案管理面：
时程预估、管理? 风险管理? 成本管理? 品质管理?
7. Leadership 的建立：
从工程师转换到 PM 是很大的领域转换，
如何在工程师之间建立你的 Leadership 很重要，
不然等到你变成虚位经理就很危险了。
要处里的东西太多了，基本上没时间写程式（还没写就要加班了）
当然也都可以不理这一些，当个闲闲的 PM 搂
给大家参考参考