我第一家工作的公司，是一家监控的新创，一切都还在草创时期，规则流程都还不是很清
楚，行销文件蛮简陋，连网站都还破破的。行销部门那时含主管只有4个人。
其实S姊不算是我的主管，而是带我的mentor，但她不只是“教我某件事怎么做”，而是
真的要把我“带起来”。
她非常严格，一开始我超怕她的，但她非常有规划地，一步步教我从“做事”，到职场上
“待人处事”的种种逻辑，完全担负起了一个管理者高度的责任。
我那时常常被她叫进会议室一对一长谈，压力超大的，而且不知道为什么总会让我想到：
胡适的妈妈，每天早上把胡适叫起来，教他做人道理的画面（哈）。
第一个任务：成功案例
我负责的第一件事情，是写英文的“成功案例”，也就是针对某些重要案子，请业务协助
询问客人为什么要使用我们的产品，然后将故事写成一份类似新闻稿的成功案例，让客人
为我们背书。
我认为这是很好的安排，写成功案例是一件很能帮助成长的工作，因为一方面你要了解产
品，然后要知道客人是怎么使用你的产品、产品对客人来说的好处是什么，还要能将这些
资讯整理成吸引人的内容推广到市场上。同时在部门内，这项工作能开启行销与业务部门
的合作，也能快速了解公司重要专案与大客人。
除了上面提到的学习之外，我还从S姊怎么处理这件事情上，学到许多做事的方法。
一开始，S姊先给我一些她已经跟业务蒐集完的资料，希望我写成功案例，这对我来说并
不难，我一天就写完了。
接着在一次的会议中，主管问我和S姊，估计写一篇成功案例要花多少时间，我们同时回
答，但是她说“两周”，我说的却是“两天”，一讲出来大家都沉默了，S姊立刻跟主管
说，她再跟我讨论一下，然后会议开完，我就被S姊叫进小会议室。
登愣！被叫进会议室的时候我想说，惨了我太白目，居然压了比老鸟还要短这么多的时间
，这样她的面子往哪里摆？难怪要被钉了。
但是S姊不是因为这个原因把我找进会议室的。
什么是真正的负责任？
她问我：“两天的时间，是怎么来的？”
我：“是根据我写上一篇的时间。”
然后她跟我说：“在答应做一件事之前，应该想清楚整件事的流程再答应，然后再压时间
。”
看我似懂非懂，她跟我说：“首先，妳写第一篇成功案例之前，我已经帮妳蒐集好了业务
端的资料，但老板问‘写一篇成功案例’，当然是指从0开始。妳就是这件事的负责人，
每个环节都要考虑，而不是写稿机而已，怎么能只压‘写稿’的时间呢？”
然后她问我：“如果看整个流程，妳觉得会花最多时间的地方在哪里？”
我：“我想应该是，和业务要资料，还有厘清内容？”
她：“没错，而且那是妳无法控制的，因为这不是妳一个人的事情，关系到业务，业务可
能还要去问客人，而他们都很忙，这不是他们的主要业务，妳觉得他们动作会多快？对这
种有妳无法控制的事情，妳要怎么处理？”
我：“嗯……抓缓冲时间？”
她：“没错。而且妳要一边跟业务压时间，一边抓自己的缓冲时间。”
我恍然大悟地狂点头。
但还没结束，她继续说：“再来，妳刚开始工作，还没有太多的事情要做，所以可以有一
整天的完整时间写稿，但妳有没有想过，如果妳有一堆事情要处理呢？如果老板给了妳优
先次序更高的事情呢？行销部门是个很容易接杂事的部门，而且我们目前还有很多目标要
做，但妳现在一跟老板压了这个时间，他以后就是拿这个时间要求妳，到时候妳还有一大
堆事情要做，有办法两天内交出来吗？”
S姊说的没错，接下来几个礼拜，我不但无法成功让业务给我成功案例的资料，还逐渐被
业务的各种需求塞满，要什么什么的文件，网站上要加什么什么的东西……，每天都大爆
炸，于是，我又被找进小会议室了。
S姊：“我在等妳什么时候来找我。妳为什么要答应那些事情？”
我有点愣住：“因为业务需要？那是行销要做的事情？”
S姊：“妳是行销部门的资源，又是新人，要丢任何事情给妳之前，他们应该要去找你老
板讨论，得到许可后，才可以叫妳做事。更何况有些事情他们还说是急件。”
S姊接着说：“这件事情是不是行销部门的事，要部门的主管决定，不是妳决定， 妳可能
觉得只是帮他们一个忙，但是事情要想长远。妳现在把事情揽回来，制造一堆特例，接受
一堆急件，不是只有妳要承担，而是整个部门要概括承受 ，因为以后人家就会觉得这是
行销部门要做的事情，当主管要帮妳挡的时候，他们会说‘可是这件事以前都是Evonne做
的呀！’，妳的破例会变成别人的常态。”
还是菜鸟，满腔热情想协助其他部门的我，发现我变成了一个“滥好人”，其他部门非但
不会感谢我，之后还会认为这是我们部门应该做的。
然后S姊开始帮我擦屁股，逐一和业务讨论出一定的规则，包含什么事情应该我做，要找
我做之前，他们应该提供什么资讯，还有我们的接案时间（lead time）是多久，若是有
例外，请业务一律找她讨论。
此举当然引发业务的一些反弹，说她“很会推事情”，但她一肩扛了下来。两部门的合作
流程逐渐定了下来，我的工作更能专注与排定优先级了。
而成功案例呢？我最后花了快一个月才写出一个S姊满意的版本……S姊还说：“比我预估
的快嘛！”（我头抬不起来了……）
而且才只有写出来喔，S姊说：“妳以为这样就能发表了吗？我们的行销文件代表的是公
司的门面，一定要给专业的再检查过。”
所以她另外找了美国人来做外包润稿，确保英文的使用足够专业，然后她去看其他专业厂
商的成功案例长什么样子，提供了几种版面，还有她觉得哪里好，哪里不好等等资讯，外
包给设计师制作，最后给老板看过之后，才真正发出。
我在这里面学到最重要的事：“做事的人”，与“负责一件事的人”的差别
做事的人，只考虑自己做事的时间；负责一件事的人，把整件事的需求及流程想清楚。
做事的人，认为自己顺手做一下就好；负责一件事的人，不轻易答应，但一旦答应了就会
做到。
做事的人，为了逃避沟通与思考而做事；负责一件事的人，为自己觉得对的事情沟通，为
自己的决定负责任。
做事的人，事情做完就结束了；负责一件事的人，为产出的品质负责，并思考怎么做、给
谁做，这件事可以更好。
这个观念，改变了我整个工作的思维与态度。
我学到的第二件事情是，遇到任何事情，不要先跳下去做，先思考！
有句话说：“多数人为了逃避思考，愿意做任何事”，开始工作之后深深感受到，这是真
的！“只做事情”轻松愉快，又有成就感，但是你做的事情到底是杂事，还是有意义的事
，关键就在于妳有没有思考过。
首先要先思考真正的需求是什么（例如老板要的不是写作时间，而是完成成功案例的时间
），接着，先看别人怎么做，想一下这么做的好处是什么，坏处是什么，再来根据需求与
公司的特性，设计自己的解决方案。
其实我现在想一想，S姐对业务部门的做法有其局限性，因为这就是公事公办，有时的确
不近人情，可能因为背景是公司还在草创要建立规则的阶段，我常常会再回去想，如果是
我在当时，会怎么处理这件事，我相信没有最好的解法，只有思考以及价值观交互作用后
的相对最佳解。
第三件事是，让专业的来
即使新创公司预算捉襟见肘，她还是争取预算，坚持要给专业的native speaker润稿、专
业的设计师来设计版面，且会充分沟通她的需求与期待。
这些做事的方法与思考逻辑后来逐渐内化成为我的工作习惯，即使成为PM，也还是非常受
用。一年后，S姊转到了PM部门，我也一起转PM，她快速地在PM这个全新的工作职掌上抓
到方法（还是充分思考的力量呀！），一直是我仰望的对象，当然她也还是持续严格revi
ew我，带我到小房间震撼教育。
直到有一天，我发现我好久不用被叫进小房间了，甚至许多事情她要询问我或是找我讨论
了，发现这件事的时候眼眶忍不住湿了，我应该没有让妳失望吧？我怎么这么幸运，能在
第一份工作遇到妳？这时又想到胡适了：
如果我学得了一丝一毫的责任感，如果我学得了一点点待人接物的方法，如果我能与人合
作、让人信任──我都得感谢S姊。
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