我自己工作经验中
遇过有企图把人力资源好好经营的人资角色
是以前某公司的合伙人 A先生
(设计公司在台湾规模大的不多 所以人资角色往往摊在管理职或由老板主控)
A先生除了是公司计画主持人外 也负责公司人资策略-
人力资源发展策略 组织结构 公司文化气氛营造 教育培训 考核管理薪资福利
人力资源发展策略-
A先生会在产官学界的一些聚会 期刊上观察业界的变化
有哪些新的商机需要哪些新观念 新技术
而这些新观念和技术 公司内部谁有相关的基础或对这方面有兴趣
又或是得从公司外部找有相关技术经验的人进公司
虽然公司各部门还是以用人单位的直接需求为主要招募依据
但A先生大多也会参与面试及面试后的讨论会议
他会提醒公司目前在哪方面还缺什么样的人 有哪些面试者有些特殊的地方可以关注
当面试者获得offer后 他也会持续关心当出面试时大家的决议是否如预期
是否有哪些因素在面试或履历筛选时没考量到 导致某些非预期性的状况发生
组织结构-
除了正式的部门组织外
公司也有其他不是那么正式的跨部门组织
有一些是跟技术交流有关
当初用意应该是希望透过这样的组织 能多带出一些讨论
把各部门的一些资讯在这组织中共享和一同找出解决方案
另外还有一些非正式的组织 像是登山团 同好会
多少也真的有提升公司气氛和同仁间的互动
(但也尊重不喜欢下班后社交的同仁 所以有些活动会改在上班进行
占用掉的工作时间可以报加班补回)
公司文化气氛营造-
A先生也很用心在安排公司的活动
希望能让公司同仁在活动中多些非工作上的互动
(同样的 这些活动占用的上班时间可以报加班 加班费还优于劳基法)
圣诞节交换礼物 同仁分享活动 生日会.....
教育培训-
A先生会和其他合伙人讨论公司的一些教育训练方向
有时是出钱让同事到外面训练
也有过请老师来公司教学
(教学是在上班时间 一样担误的工作时数都可以报加班)
并且评估训练的效益
另外也会尝试在公司里面找到一些学习比较快的人
让他们担任一些学习小组或读书会的招集人
考核管理薪资福利-
A先生也要负责如果劳基法有调整时
要先了解内容然后跟其他合伙人开会讨论
接着还要在公司主持说明会或劳资协商讨论会议
另外每年都有考核期
A先生会提醒各主管考核的大方向 并且调整考核表单的内容
(考核表都是开放式问项 但在公司好像认真填的不多...)
考核虽然是各主管向下考核
但对于公司的建议和想法这部分A先生还是会负责统整后 跟其他合伙人讨论
这是我目前工作经验中遇过比较有重视人力资源管理的情况
该公司虽然没有正式的人资部门 (人事表单 文书作业切给行政组)
至少公司还愿意找一位合伙人负责人力资源管理上的重要方向
这在台湾中小企业已经算是少见的了
不过还是无法跟在外商工作的朋友他们公司的人力资源管理相比....
(除了日商~)