【转录来源】故事
【文章标题】谷仓效应：为什么团体超过一百五十人就会分裂？
【完整内文】March 22, 2016
作者：吉莲．邰蒂（Gillian Tett）
二○○八年夏季，脸书悄悄跨过一个小里程碑，
脸书高层发觉公司的规模扩张得非常迅速，如今已雇用超过一百五十名电脑工程师。
2012年Facebook股票在纳斯达克开盘时祖克柏与员工合照。 （来源：Facebook）
外头没人知道脸书的工程师人数突破这个数目，大概也没人在乎，
毕竟所有成功的硅谷新创公司都会迅速扩大规模。
比方说，高德菲在云端技术公司VMware 工作的短短七年之间，
公司人数就从几百人暴增为一万人。
迅速成长是荣誉的象征。
然而，脸书高层对工程师人数突破一百五十名一事感到不安。
原因出在“邓巴数字”（Dunbar’s number），
提出者是英国演化心理学家暨人类学家罗宾．邓巴（Robin Dunbar），
他在一九九○年代以灵长类为研究对象，
发觉社群的合理大小跟人类和猿猴的大脑尺寸有关。
如果大脑较小（例如：猿猴），则有意义的社会关系数目有限（约为数十个）；
如果大脑较大（例如：人类），则能建立更庞大的社群网络。
Robin Dunbar
罗宾．邓巴（Robin Dunbar） （来源：维基百科）
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Robin_Dunbar_(6293027302).jpg
邓巴指出，人类是靠“社交梳理常规”（social grooming），建立紧密关系。
猿猴靠互相帮忙梳理毛发与挑掉蝨卵来建立关系，人类则在一起工作或生活时，
靠笑容、音乐、闲聊、舞蹈与其他日常仪式性互动来建立情谊。
邓巴表示，人类团体的适宜人数上限为一百五十人，
因为人类靠社交梳理常规互相建立密切关系时，大脑最多只能处理这个数目。
当团体人数超过这个上限，成员就无法靠面对面接触与社交梳理常规来维系关系，
开始需要各类阶级制度或管理结构。
由于这个缘故，
举凡狩猎采集部落、罗马军部队、新石器村落或哈特教派信徒聚落
都多半少于一百五十人，一旦超过则往往陷入分裂。
在现代社会，一百五十人以下的团体往往更有效率，
而我们似乎凭直觉就知道是这样，例如：
大学兄弟会往往低于这个人数，多数公司部门也低于这个上限。
邓巴还研究英国人在一九九○年代初期如何交换圣诞卡，他认为那时还没有脸书等平台，
而圣诞卡是界定朋友圈的理想方法。
根据研究结果，如果计算一个人寄出的卡片，
所有收到卡片的家庭的人数总和平均为一百五十三人。
邓巴写道：
“这个（一百五十）上限跟大脑新皮质的大小有直接关连，团体大小也取决于此。
这个新皮质处理能力的处理上限，正是维持稳定人际关系的人数上限。”
学界对邓巴的论点莫衷一是。
自从他提出这项突破性研究以后，其他人类学家、神经科学家与生物学家也投入研究，
有些研究结果指出团体人数的适宜上限应为三百人。
不过祖克柏与其他脸书元老仍认同邓巴的论点，最后还请他提供咨询建议。
Facebook的创办人—祖柏克
Facebook的创办人—祖克柏。 （来源：Flickr/Robert Scoble）
https://www.flickr.com/photos/scobleizer/5179395448/
起初他们着重商业角度，想知道每位脸书用户可能有多少位朋友，以便设计相应的系统，
但他们跟邓巴谈过之后，发现邓巴数字的原理不只能用来设计适合外部用户的系统，
还能用来促进内部人员的交流。
在祖克柏草创脸书公司的初期，大家是一起工作，有些甚至一起住，彼此知之甚详，
还培养出共同喜好，例如：
一起叫当地某间中国餐厅的外送餐点。
然而，公司规模扩大以后，这种团队精神就难以为继了。
脸书不是面临这个问题的唯一公司，所有成功的新创科技公司都同病相怜。
放眼硅谷的历史，迅速扩张的公司大多碰到这个严重问题。
一开始是灵活自由的小公司，后来大获成功，企业组织变得庞大，逐渐充斥内斗与谷仓。
索尼是一例，全录公司也是一例，至于脸书技术人员格外关注的例子则是微软，
这家总部位于西雅图的科技巨擘起初充满活力与创意，
却从二十一世纪开始饱受谷仓所累，虽然不像索尼那么严重，仍不免丧失部分竞争力。
那么有办法避免这种命运吗？
脸书高层决心试一试。
某位脸书资深主管表示：
“我们不想沦为索尼第二或微软第二，我们旁观那类企业，并且引以为鉴。”
他们开始脑力激荡，设法对抗谷仓桎梏。
二○○八年夏季，安德鲁．博斯沃斯（Andrew Bosworth）提出一个创新点子。
博斯沃斯是脸书创始元老，壮硕魁梧，头顶光秃，身上有刺青，工程背景出身，
在同事间的外号是“小博”（脸书人员爱互取绰号，这是他们社交梳理常规的一部分）。
Andrew Bosworth
安德鲁．博斯沃斯（Andrew Bosworth ）
新兵训练营能建立谷仓也能破除谷仓
前几个月里，小博在构思新进员工训练计画，
目标是确保新进人员跟既有人员对程式码有相同认知，
并分派到最能发挥所长的合适团队，因此他想出一套训练课程，
借此让新进人员了解脸书公司并吸收程式相关重点。
不过小博随后发现这个课程不仅能灌输技术知识，还能促进人员情谊，
毕竟如果你让所有新进人员分成小组并接受一套共同训练，
就能促进他们之间的社交梳理与人际连系，虽然他们之后必然打散进不同团队，
彼此的情谊仍能持续下去，那是一种互以绰号相称的密切情谊。
那年夏季，脸书宣布所有新进人员无论资深或资浅都得上六周的训练课程，
小博则担任“魔鬼教官”。
小博在脸书发文向员工解释说：
“新兵训练营的主要目标是让新进人员不仅迅速了解我们的程式系统，
还能建立长远有益的好习惯，像是大胆处理程式错误，不要留给别人来弄。
少数资深工程师轮流担任导师，定期跟新进人员会面，教他们如何工作得更有效率，
检视他们写的程式码，甚至订立辅导讨论时间，供他们提出原本不好意思问的基本问题。
“ 资深工程师也负责技术讲座， 主题涵盖我们在用的各类技术，
包括MySQL、Memcached、CSS与JavaScript。”
小博还指出训练过程有个重要部分，那就是让新进人员在不同部门轮调，
借此了解整间公司。
他说：
“我们不是凭面试时的少许互动骤下判断，直接把新进人员分进特定团队。
新进人员是在新兵训练营那六周结束以后，再选择想加入的团队。”
然而，新进人员不只需要学习MySQL 等技术。
小博说：
“在新兵训练营里，新进人员会跟约莫同期加入的其他人员建立起感情，
即使之后隶属不同团队，这份情谊依然会在。”
或者换个方式讲，脸书高层想透过新兵训练营达成的不是一件事，而是两件事。
第一，他们把公司人员分为不同的专案团队，各自专门负责特定任务。
这种安排实属必要，毕竟编写程式需要针对特定专案进行密切的团队合作。
谷仓是脸书这类公司的必要之恶，如果没有专业部门和团队，根本无法完成工作，
也难以集中火力与区分权责。
不过新兵训练营还有另一个目标，
那就是让不同专案团队的成员之间私底下有第二套人际关系，
不受正式的部门区分所限，高层希望借此避免专案团队变得僵化与封闭，
让人员不只对所属团队有感情，也对整个公司有向心力。
小博说：
“新兵训练营（能促进）跨团队交流，避免谷仓的形成，
让我们免于许多科技公司在扩张阶段的弊病。”
脸书既建立谷仓，也设法从制度面破除谷仓。
本文选自三采文化出版之
《谷仓效应：为什么分工反而造成个人失去竞争力、企业崩坏、政府无能、经济失控？》
金融风暴、911恐攻事件、SONY衰退、Facebook崛起……这些看似无关，
却都有一个被严重忽视的共通点──谷仓效应！
政府、企业、团队、个人，都是一座座谷仓
虽然谷仓让世界井然有序，
但当大家活在自己的小圈圈，就会造成不知变通，
看不见危机，犯下严重错误
8大案例 x 6大原则，教你破除谷仓，驾驭谷仓！
学会像人类学家一样看世界，换你主宰谷仓，从中得利！
【转录连结】http://gushi.tw/archives/22618
【转录心得】文章写了很长，不过我想大家都有看政论节目，
应该听过名嘴讲的这句：铁达尼号都要沉了，还在研究怎么摆家俱？
已进入危机中却不自知，仿佛还在平行世界的另一端，以为可以不受干扰。
很多人觉得团结才好，但其实人数过多的团结可能是假象，滥竽充数反而降低竞争力，
分裂是很合理的，可以看到更多元观点，才能减少盲从现象，勇于怀疑、质疑权威。