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中国企业竞争情报标杆实践 [2011年7月刊总第39期]
董小英 王馨 张娜
董小英 北京大学光华管理学院副教授
王馨 北京理工大学资讯资源管理研究所讲师
张娜 北京大学光华管理学院硕士研究生
海尔将技术情报与市场情报并重，屡有创新；华为以专利为核心，以反情报方面的功底
奠定其技术优势；联想通过"复盘"系统增强了情报真伪的识别力；
比亚迪则在"对标"与"反求工程"中找到了独特的超越路径。
中国企业竞争情报标杆实践 (海尔、华为、联想与比亚迪)
在2010年美国《商业周刊》评选的全球最具创新的50家企业中，有三家中国企业入围：
比亚迪第8位，海尔第10位，联想第30位。与此同时，2010年华为获得了英国《经济学人》
杂志的公司创新大奖。这四家中国企业在创新上赢得全球尊敬与荣誉并非偶然，
它们的竞争情报工作在国内都堪称标杆。
海尔：技术与市场并重
海尔早期的竞争情报工作从手工卡片时代开始。
1988年海尔就建立了简便易查、全面实用的检索专利卡片系统，该系统搜集了自1974年
至1986年世界25个主要工业国家有关冰箱的1.4万条专利文献题录。1990年，海尔订购了
三种中国专利公报和制冷领域的专利说明书。1995年，海尔建立了中国家电行业专利信息
库，定期提供最新的专利资讯，跟踪研究发达国家和国内同行的技术水准、发展状况和
市场需求，紧紧抓住了进入欧美市场的切入点、时机、销售方式和海外销售商。
专利情报如何增强产品和技术研发能力？海尔的秘诀是重视专利情报分析。
海尔对已有产品专案进行国内外技术动态资讯监控，从相关专利和技术领域对国内外目标
公司从不同角度进行专利跟踪，形成强大的综合专利情报数据库，做到随查随用。海尔的
专利情报分析报告在产品创新决策中起著决定性作用。在对某个技术领域有一个基本认识
后，科研人员利用专利情报分析进一步评估技术热点和前景，寻找某些领域内的技术空隙
，并在研发专案的实施中进行技术创新和回避设计，通过专利组合分析方法辅助确定研发
方向。专利组合分析方法有助于企业确立专利技术所处技术生命周期的具体阶段，以及是
否有继续大规模投入开发的价值。
海尔情报系统的一大特点是技术情报与市场情报并重。
海尔有一个核心理念：市场是创新的起点。
这一理念明确了竞争情报工作的方向，专利情报不能只追求技术，更要为市场服务。因此
，专利技术的发展方向与市场结合成为海尔创新的核心动力。正是基于大量对专利和市场
情报的分析，海尔开发出了适合美国大学宿舍使用的冰箱、可以清洗农作物根茎的洗衣机
、韩式双动力洗衣机、酒柜、可?式洗衣机和可当工作台的洗碗机等产品。
海尔中央研究院是最重要的情报中心，伴随着海尔的国际化战略，公司在洛杉矶、东京、
悉尼、里昂和香港都设立资讯站，及时搜集国内外的科技和市场情报，监测竞争对手的发
展趋势和变化。海尔中央研究院的核心工作包括：
（1）动态跟踪、采集、分析全球经济、市场和技术动态，为集团决策提供依据；
（2）为集团在全球制造、采购和服务部门提供研发能力和技术支援；
（3）整合全球科技资源，实现超前技术专案的商品化，为公司国际化发展提供源源不断
的技术支援。
同时，海尔还在国内构建了深入到县级市场的情报网络，情报网站将搜集到的国内外市场
需求和情报快速回馈到总部，技术转化部负责对专利情报的分析，并快速将情报分析结果
以专项报告、情报课题的形式呈送给高层管理者，同时回馈给彩电和冰箱事业部负责人，
中层管理者也能收到行业内最新资讯和重要的情报分析。海尔竞争情报工作以情报分析和
情报分享为重点，大大提升了情报价值的利用。
此外，海尔还与国际知名企业进行合作，通过双方技术优势获得一种"增值效应"。海尔已
与多个企业建立了不同的技术联盟，如从日本引进三菱重工空调技术，从意大利梅洛尼公
司引进滚筒洗衣机技术。海尔与国内外知名企业以项目牵头的形式成立了若干研究中心进
行联合研究，这些对海尔的情报网络都是难得的延伸机会。
华为：以专利为核心，注重反情报
华为的情报工作以搜集国际竞争对手和领先企业的最佳实践，以及国际领先的管理方法和
专利技术为主。早年资金短缺时，华为采纳"压强原则"，对核心技术和专利研发进行重点
投入，目的是在局部核心技术领域有重点突破。在专利技术情报搜集、分析和专利保护上
，形成了一整套的方法论和情报体系。具体包括：
（1）情报搜集与研发定位，华为运用定量、定性分析方法，结合国际竞争需要和企业需求
及能力，将专利文献中的技术内容、人（专利申请人、发明人）、时间（专利申请时
间、专利公告日）和地点（受理局、指定国、同族专利项）进行系统的调查和统计分
析，为制定企业研发重点和战略提供决策支援；
（2）情报整合和价值判断，根据专利申请量盘点技术发展史、技术发展趋势和目前所处阶
段以及成熟度，以判断研发该技术的价值含量；
（3）情报分析和决策支援，华为根据对全球专利的系统搜集和分析，预测未来新技术的发
展方向和市场趋势，为公司发展策略的制定提供参考。同时，对可能与竞争对手产生
竞争关系的专利进行识别和确定，并提出具有针对性的规避、无效、撤销等策略，以
避免侵犯他人专利权。2008年，华为在海外申请的专利数量为世界第一，获得全球公
司创新奖，也是因为先进的无线射频拉远技术（Remote Radio Head）改变了世界认
为中国企业只能模仿、不会创造的传统印象。
随着华为研发能力与创新能力的不断增强，华为的反竞争情报及商业秘密保护工作做得也
非常出色。这些研发成果绝大部分以商业机密的形式存在，华为公司的资讯安全部门有近
200人，主要工作内容就是商业机密的保护。据华为高管介绍，其商业机密保护制度比美国
企业严格得多。
华为的商业机密和资讯安全保护有三层：一是制度设计，二是管理授权设计，三是技术设
计。
在制度设计上，华为有一整套管理文件，并赋予该管理文件以最高权力，如果有工程师触
犯相应的管理规定，就要承担非常严重的后果。在管理授权方面，华为建立了基于国际资
讯安全体系架构的流程和制度规范。举例来说，在"进驻安全"和授权的控制上，华为采取
"相关性"原则和"最小接触"原则，所有的文档和技术根据其保密的分级分层来进行不同的
授权，只有一个完全必要的人才能接触相关技术，而且接触是在相应的控制和监督的情况
下进行的。为此，华为的《资讯安全白皮书》对该过程做出了明确的规定和约束。在技术
设计的手段方面，华为的研发网络与互联网是断开的。在全球化异域同步开发体系中，研
究人员开发的成果并不在本地的电脑上，而是在一个设控状态的服务器上，任何从该伺服
器发出的资讯都有备份，如果有问题可以回溯和检查。
华为还设立了强大的智慧财产权部门，不但囊括了国内智慧财产权界的精英，而且其从业
人数的比例达到甚至超过了国际企业对法务人员要求的比例，足见企业对智慧财产权的重
视。
华为除了严格保护企业的核心智慧财产权，也尽最大努力将其软件发明硬件化，通过这种
方式实现智慧财产权的价值，提高竞争对手模仿、复制和可能偷窃的成本。华为认为，软
体只有跟硬件捆绑才能生存。(Vandelord:这才是软件应用关键之一,硬件设备绑架用途)
因此，虽然华为70%的研发成果都是软件，但华为就是靠专用设备跟硬件捆绑，提高了侵权
门槛。
联想：一切围绕"复盘"
企业建立竞争情报系统还有一项重要的功能是战略回馈。也就是说，对已经搜集到的情报
、决策和执行过程进行事后反思。
柳传志多次谈到将"复盘"作为联想的核心方法论，并认为"复盘"是联想取得成功的重要因
素。所谓复盘，就像下围棋或象棋之后，无论输赢都要重摆一遍的方法。联想之所以这样
做，是为了搞清楚在企业整个行动过程中，导致成功或失败的真正原因是什么，是由于幸
运，还是因为自身能力？复盘会让你发现很多事情夹杂着偶然因素，下次再这样操作未必
行得通，也就是要发现真正具有规律性的东西。
在联想控股，复盘工作包括三个环节：
第一，要不断核对总和校正目标是否正确；
第二，在每一个小的里程碑节点中，检验当初决定的正确与否和执行情况；
第三则是在过程中总结规律。
在联想文化中，复盘有一套规范的流程。公司成立了一个复盘专案小组，根据公司的专案
前后梳理；复盘一开始就有详细的文档，小组会根据所有专案的历史情况、现在的结果以
及小组对事情的反思和总结写出复盘报告。在十年时间里，联想已经总结出复盘文档达240
多个。
复盘的价值主要体现在四个方面：
（1）找到假设中对因果关系的认知偏差、决策失误和行动缺陷，发现问题并改变行为。在
竞争情报工作中，复盘有助于确认情报的哪些来源是更准确和更真实的，它对鉴别不
同情报的价值是非常重要的工具；
（2）复盘过程是行动的直接参与者发现问题、分析问题与解决问题的过程，由亲自参与实
践的人提出关键性的建议，并让参与复盘的人们把经验教训带回到实践中，知识转移
的距离最短，效率更高；
（3）在单一情景下所获得的经验或教训并不一定正确，复盘可以不断修正或减小在认知和
行动中的错误，在知识与行动者之间高度关联；
（4）组织之间阅历的分享，复盘把失败或试错当做最有价值的老师，避免类似的错误重犯
。虽然复盘是一种"秋后算帐"，但它有利于竞争情报系统的调节、修正和改进，尤其
是情报人员纠错意识的强化。
比亚迪："对标"与"反求工程"
"对标"是企业竞争情报能够有效落地的一种重要做法。比亚迪的对标是从早期进入门槛较
低的二次充电电池入手的。由于当时企业资金匮乏，只能自己动手做一些关键设备，然后
把生产线分解成若干工人完成的工序，以尽可能地代替机器。当时由王传福亲自配料，公
司高管亲自生产、亲自制作安装设备、挨家挨户推销，最后获得客户广泛认可。没想到以
工人为核心的工作流程对标与日本企业靠数千万资金引进生产线显现出独特的优势。为了
进一步推进对标工作，2007年，比亚迪请来丰田公司的咨询顾问，推行品质文化。王传福
认为，比亚迪的管理模式更接近丰田这样的日资企业，强调造物先造人，强调在所有体系
的关键节点都要靠人来执行。
2003年，比亚迪通过并购秦川汽车进入汽车业，对于一个一直以手机电池为核心业务的企
业来说，如何才能快速有效地进入全新的行业？比亚迪采用"反求工程"的做法，向国际领
先的汽车制造企业学习。"反求工程"是指从已知事物中（如硬件、软件、照片、流程、服
务等）反推，寻求事物的本质、组成和发展规律，这项最先从施乐开始的竞争情报分析方
法被很多企业采用，是向竞争对手学习的最直接方法。比亚迪把先进的汽车样车买来拆开
，加以测量、分解、检测，研究其结构，试验其性能，分析其零部件，没有专利的照着做
，有专利的根据情况进行修改规避。虽然比亚迪的反求工程在国际上还有各种争议，但比
亚迪真正的核心技术是高度组合与复杂的，它的集成创新能力远不限于此。
Vandelord: "反求工程"(reverse engineering),台湾称逆向工程