先说，语气就是直，对于这个故事，我可能过份默认，回复未必能有帮助
做人，情理法，做事，法理情
先理解同仁的情境和情绪，是因为病情还是因为心情，才需要这么多的保证，厘清担心的
项目、作法和比重，现在的状况是否是在处理“担心”，“担心”不仅不会带来成功，还
会让现在的状况恶化（病情和职场互动）
同仁既然已经东问西问，表示已经有定见，讲一句难听的，他已经找了反击方案，也许沟
通的过程感觉很理性，通常啦，越理性的沟通就越情绪化
也就是说，先不要试图稳定同事，要稳住的是自己
第一个重点：事件调查
在同仁的同意下，理解病况、可能疗程和相关影响
第二个重点：法，国家的法/公司的法
与人资主管和用人主管讨论之前，先把相关的法条、处理情境和同仁福利整理出来，一来
比对同仁对于法条应用认定是否有所出入，二来能够争取的条件有多少，三来了解如果落
于不当解雇的公司风险有哪些和程度高低
再看公司规定影响与相关福利，例如病假影响绩效的程度，需要预告同仁可能会与预期薪
资有所差异，需要事先说明，有的团险福利很好，可能有医疗补助，赶快确认加保了没，
补助条件需求项目有哪些
第三个重点：理
人员聘任是因为职务所需与能力需求，如果之后病假会影响部门绩效，主管是否能够接受
与应变，再看能力需求，他目前表现是否有影响，公司要动人，先看是否有洞可抓，不符
合资遣的情况下，正义就会站他那边
再说一句难听的，先赚钱才有医药费，公司付资遣，就有疗养费，有薪病假只有30天，超
过之后留的只有个名份和工作权，连续病假，资方可主张六日不支薪的判例就另外再谈
第四个重点：情
人情来看，所有的病症连医生都不会打包票，只有当事人提起精神来面对，人资可以做的
，就是不承诺，倾听、陪伴、找资源和切停，不要让抱怨合理化，成了情绪勒索
事情来看，只能公司和主管同意的事情才能承诺，公司资源和保障，都是公司才能决定的
，人资可以争取最大的可能，但不是万能，觉得万能，更是万万不能
同侪情来看，是否有可能规划职能调整或是代理人协助，不要因为病情影响团队，也让团
队能有空间等他回来
人资是杠杆是连结，不是橡皮印章，也不是文书机器，在我看来，承诺是公司给的，不能
口头答应，绩效是个人做的，同仁不要太快放弃，人资要把“解释”变成“说明”，他找
的是可以信任的人，不相信，白纸黑字都无用，浑话一句，人做人可以做的，心情沈静下
来就会看到路
※ 引述《ya98212 (盖子)》之铭言：
: 最近公司有一位满半年未满一年的员工不幸罹癌（初期）。
: 我们工作规则其实有解释员工未住院病假及住院病假的权益，但员工可能有事先做过网
路
: 调查或是电询劳动局，且在职期间不长，导致他非常担心自己在请病假的期间，公司突
然
: 以其他名义，像是不适任等原因将其解雇。想询问各位人资遇到罹癌的员工时，都是怎
么
: 处理以及向员工解释呢？谢谢各位。