致CEO：有些人才，就算“倾家荡产”你也得拿下!
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花70%的时间磨合团队，不如花50%的时间找对人
我曾帮一家电商公司招过一个非常优秀的人才，这个人曾是某明星创业公司的二号员工，有把公司营收从 0 做到 6 亿的经验，拥有丰富的供应链和运营经验，是全能型人才。
有两家公司都想挖他，最后他选择了离家近的公司。
他清楚公司价值所在，一上来就选择了期权，连高薪都不要。加入半年后，把主营业务扭亏为盈，然后公司顺利融资到 C 轮。
而另一家公司引进其他人才，在供应链方面给公司带来巨大的资金压力，最后公司倒闭。
这是我猎头生涯中印象最深刻的一件事。它让我真正明白了，人，特别是精英人才的招与留，对于创业公司而言，事关生死。
作为一个阅人无数、阅公司无数的猎头，我就想与各位 CEO 分享一下，如何锁定并拿下高级人才，稳定团队，培育团队中流砥柱。
1.有些人就算“倾家荡产”你也得拿下？
首先我们来看滴滴CEO程维和总裁柳青的故事。
“不让我投，我就给你打工吧。”2014年6月，当时代表高盛投资、却再三遭拒的柳青对程维说。
程维一脸镇定，维持着笑眯眯的表情，心里却唱起忐忑。柳青在高盛年薪千万，而那时滴滴薪水最高的人年薪也不过25万。
回到公司，程维做了两个决定：
一是继续跟柳青谈判，用股权的方式来调整她的薪水；
二是找来公司财务总监，只说了一句话，不管你用裁员还是其他方式缩减流水，不惜一切代价也要挖来柳青。
结果我们都知道，2014年底，入职不到半年的柳青主导了滴滴F轮7亿美元融资。
这故事在猎头界广为传颂，它说明的是：战略级人才挖角，是CEO不惜一切代价也要落地、必须亲力亲为的事情。
市场上的人才都是“优质优价”，想花小钱办大事，基本没可能。所以老板们，该出手时就出手，该高薪就不要吝啬，犹豫就等于永远错失良机。
2.什么时候高薪挖人是大杀器？
如果你正遇上这两种情况，我建议你果断用高薪砸晕对方：
一是，当新引进人才可以加速融资速度时，必须要舍得花钱。
资本寒冬时，互联网金融企业常常用几百万年薪挖金融局、银监会公务员出身的人。金融行业受政策影响巨大，经济下行时候，国家势必会加强对金融的监管，这个时候下重注要挖人，可以规避政策风险、加速融资。
二是，两家业务相近的公司竞争白热化时，也不妨试试破坏性挖角。
比如，有两家公司的主营业务都是游戏，产品类似，还在相互抄袭。那么对于其中一家公司来说，用三倍的薪水挖另一家公司的游戏主程就不失为明智之选。
3.招人留人的三种正确姿势
当然，为避免空降高管把组织搞得鸡飞狗跳，高薪挖人成为公司走向不归路的开始，强烈推荐各位老板这样三步走：
Step1：实行BOSS团制度
公司引进核心高管时，最好让其他所有高管都参与面试。这样做的好处是公司不容易出现山头政治，由于是集体的决定，所以大家更愿意配合新同事开展工作，不会当他是外来人而另外抱团
Step2：给招人留出充足空间
打个比方来说，某CEO要招一个做社交的产品经理，社交形态丰富，包括社区、APP、直播等等，如果只招一个有做直播经验的人，就并不是最优解。在创始人发现方向需要调整时，比如不得不去做社交短视频，那此时就需要一个有学习能力并且能适应业务微调的产品经理。这样可以节约成本、提高效率。
Step3：支付薪水的正确姿势
如果对方选择高薪，作为创业公司CEO的你可以大胆给钱，但给钱的方式一定要严格。阿里巴巴的做法是，公司表现最一般的员工每年发15个月的薪水，最好的员工可以给到27个月。
其实这种保持饥饿感的方式最适合创业公司，薪水数目由应聘者定，支付方式由公司定：如果可以完成KPI，除高薪还有额外奖励；如果做不到，可能几个月就被开掉。
4.尖兵留不住，公司不进步
我们把企业里的员工分为三类：
第一类，普通的员工，主要负责日常执行，换谁一样干。
第二类，有潜力的人才，在执行中实现创新，并且能够适应公司的微调。
第三类，是我们说不可或缺的负责人。可能是从明星公司挖来，也可能有特别多的资源，这样的人离开后公司就无法正常运转。
普通员工，只要保证能拿到工资，保证正常上下班，不要让这些员工心生怨恨就足够。
明星员工加入之后，能迅速做起公司的某块业务，如果你不开高薪，这种人就会迅速被其他公司抢走。
而第二种人能担事、有创业精神，是创业尖兵，这样的人一定要牢牢盯住。这种人有很强的学习能力和可塑性，要为他们的渴望创造成长的环境。
公司里面最拔尖的那10%人才，是未来整个公司持续发展的核心动力源泉。这种人才数量不够公司就会死气沉沉，只能按照上级的要求执行。这些尖兵一定要全部留住，少一个人，公司发展就可能慢好几年。
5.老板要把自己从具体事务中解放
CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身。
打造团队这件事不能假手于人。如果用一两周时间把人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面，看他做的怎么样，不断提改进意见，那招聘其实就是失败的。
应该在前期找人上多下功夫，好的人才值得花非常多的时间去发现和沟通。如果CEO 70%的时间都在做具体事情上，那只能说明你的团队还不够强。
CEO应该打造一支优良团队，把自己从具体事务中解放，将注意力放到更重要的地方。