《硅谷流万用叙事简报法则》读后心得：我读过最好的简报书
我读完这本书非常后悔，后悔没有早一点读到
图文好读 https://readingoutpost.com/business-storytelling/
“这是我读过最好的简报书。”如果只能用一句话描述今天要介绍的这本书，这句话就够
了。我读完这本书之后，直接把其他的旧简报书装箱、准备卖二手，我身边只需要留这一
本就够了。如果你正想要学做职场和商务简报，提升自己的职场沟通能力，千万不要错过
这本好书。
这本书在说什么？
《硅谷流万用叙事简报法则》的作者是两位硅谷的简报专家，她们创立了一间名字就叫做
“简报公司”（The Presentation Company）的简报培训公司，到世界各地的《财星》
500 大企业举办工作坊，指导专业人士说出视觉化的故事，提升他们简报和商业叙事的技
巧。她们的培训成效非常亮眼，这本书也受到各大公司高阶主管的赞赏，像是脸书、微软
、苹果、万豪集团…都是她们服务过的客户。
她们发现，不论是向主管提出建议、向团队提出状态更新、向合作伙伴寻求协助，或是向
刁钻的客户回答问题，一旦我们掌握了“商业叙事”的架构，就能让我们表达的内容更清
晰，让故事更有人情味，别人就会更愿意、也更能够听懂我们在说什么。
她们在业界进行大量培训之后，还发现了一个不变的真理：“在丰富的说故事生态系统中
如鱼得水的人，他们的职涯晋升速度很快。”而且，建立说故事文化的企业，是市场上真
正的赢家。懂得用这种方法说故事的人和企业，他们传达出来的讯息更一致、团队的合作
能力更好。
为什么TED那套不管用？
我相信很多人可能跟我一样，曾经找过很多简报书来看，最有名的一种门派就是“TED 演
讲”的 18 分钟简报。可是当你真的把这套方法应用在工作上，你一定会遇到一个让你感
到挫折的状况，那就是主管可能会念你：“你是来做工作简报的，不是来公司演讲的。”
“快点讲重点好不好，我不要听这么多故事。”
这也是我曾经踩过的“坑”。有很多的简报和演说技巧，用在外面的大型演讲或者小型讲
座，是真的很有效果的。可是，只要把场景变成你要对上级、主管和团队报告的时候，这
些方法通通都会“吃鳖”。你必须要很有智慧自己去改造这些方法，或者被骂过很多次之
后才渐渐醒悟。
如果你已经走过，或者你即将走过我前面说的这种状况，你到最后一定会在心里面呐喊：
“可不可不要这样？”“可不可以给我一本‘真的能直接应用在工作’的简报书啊？”不
用担心，今天分享的这本书就是完全为了职场和商务工作量身订做的简报书。
我为什么这么爱这本书？
我在读这本书的时候，脑中一直浮现出来这句话：“它远远超出了我对一本简报工具书的
期待。”我认为有三个关键的差异，让这本书在其他类似的作品里面，能够轻易地脱颖而
出。
第一个，聪明的排版和全彩的配色。
一本简报书“有没有料”，你只要看它的排版“好不好读”就知道了。这本书的排版跟配
色真的是别出心裁，读起来就像是两位作者亲自在你面前讲解一样。整本书的文字流畅又
好理解，而且金句满满，加上大量的视觉化元素辅助，无论是什么程度的读者都可以有效
吸收。
还有，这本书我一拿到手的时候，它的“质感”就说明了一切，它的装订方式是砸下重本
去做的“穿线胶装”，这是一种禁得起一再翻阅、不怕掉页的装订方式。一本好的工具书
，就是要让你重复翻个好几百次。这本书选择用这种装订方式，我觉得也是一种有信心的
展现。这本书你一定要买纸本版。
第二个，改造前、后的图文对照。
以前我读过一些传统简报书，让我最困扰的就是有些书讲了一堆道理，却没有案例对照。
这本书完全没有这种问题，它附大量的“真实投影片范例”，先详细举出改造前的缺点，
然后附上改造后的样貌和优点。而且这些范例的内容遍布各行各业，你很容易就能找到可
以参考和模仿的对象。
第三个，延伸各种工作情境的应用。
这本书的主轴是教我们做简报、说故事，但是退一步来想，其实里面的“所有技巧”，都
可以弹性应用到工作当中的其他场景。例如说，对主管和上级“提出建议”，对老板或团
队做一份“近况更新”，撰写一封“电子邮件”，甚至是制作“一页式报告”（one-page
），这些天天工作都会面临的情境，都可以用这本书教的方法来解决。
书中对每一种情境详细举例，该怎么将简报技巧“弹性调整”成各种不同的格式和顺序，
彻底发挥说故事的力量。如果你对我跟刚刚提到的这些情境感到“迫切的需求”，那么你
只要读这一本，就可以“抵过”其他好几本普通的书。
商业叙事的主架构
接下来，我简单介绍一下这本书提倡的“商业叙事”简报架构让你认识，也就是“四大路
标”。这种叙事方法让人感到很熟悉、有人情味、心满意足，最后引发感受。如果一个想
法让我们有“感觉”，我们才会“记住”。
第一个路标：背景
每个精彩的故事都需要“背景”，任何一个好故事都会有一个开场的背景，像是“在一个
风雨交加的夜晚…”。
背景就是要我们试着建立一个“关键的关注点”。在设定概念的时候，画出明确的界线，
方便大家共同关注。
第二个路标：人物
每个精彩的故事都会有“人物”。像是蜘蛛人、灰姑娘、小熊维尼，这些人物是我们专心
听故事的原因，因为我们对人物面临的遭遇，有一种感同身受的熟悉感。
在商业叙事里面，我们可以给人物一个姓名（例如瓦基），也可以给一个没有姓名的通称
（例如台湾上班族），甚至是用你自己本人的名字。无论你选哪一种人物，目的都是为了
展现“这个人物如何受到故事背景的影响”。
像是一位睡眠顾问要向一家企业提案他的“睡眠课程”，他的简报背景和人物就可以是：
“我们在白天永远处于‘开机’的状态，很多上班族在晚上找不到‘关机’的开关，有两
成的人每天睡不到六个小时。”这个时候，整个故事的脉络就跑出来了。
第三个路标：冲突
每个精彩的故事都有“冲突”。因为没有冲突的故事就没有人想听。
很多无聊的简报就是因为太过平铺直叙、缺乏冲突，所以听完之后会让人冒出问号：“所
以呢？”因此冲突很重要，冲突可以是我们“过去”做得很糟糕的地方、“现在”遇到的
阻碍、“未来”即将到来的挑战。
无论是大冲突、小冲突，你必须让听你讲故事的人感到紧张，给他们一个继续专心听这场
简报的理由。
像是刚刚的睡眠课程的提案，冲突就是：“缺乏睡眠会严重影响工作表现，会伤害主管跟
团队的互动、会伤害工作者的身体健康、会让人丧失创意和思考的能力。”这么严重，怎
么办？
中间的神来一笔：大创意
每一个好故事都需要“大创意”，这就是“无论如何听众都要记得的一件事”。
当你已经建立好故事的背景、提出令人不安的冲突，听众很关心你的故事，这时候，你就
要提出“大创意”，帮听众摆脱那种不安的感受。大创意必须激励人心、很深刻、有办法
执行。
像是刚刚的睡眠课程的提案，大创意就是：“我们需要休息与充电才能维持工作的高绩效
。先关机才能充电。”听众听到这边的时候会恍然大悟，心中想着：“那么，要如何关机
？”这时候，就是最后一个路标出场了，你要讲出“结局”。
第四个路标：结局
每个精彩的故事都有“结局”。结局能够带你的听众安然度过冲突，迈向更美好的未来。
对销售人员来说，结局就是指出产品的功能和好处；对顾问来说，结局就是指出解决问题
的直接步骤；对产品经理来说，结局就是指出能促进产品成长和改善的方法。
像是刚刚的睡眠课程的提案，结局就是：“我们会提供一堂运用了现代睡眠科学的课程，
先帮你认识自己的睡眠弱点，然后提供量身订做的个人改善体验，最后再参加团体或一对
一的辅导。”
这本书教学的商业叙事结构，除了用在平常的工作简报之外，作者还会教你如何“弹性调
整”应用在其他的情境，像是：向主管提出建议、提供近况更新、撰写电子邮件、提出一
页式的报告。我看每一种情境的范例的时候，都是点头如捣蒜，多么希望自己能早一点就
读过这本书。
用生动的标题推进故事
对我来说，这本书的含金量太高了，有许多章节都值得一读再读。我特别挑选一个，我觉
得每个人都应该先念 10 遍的章节来分享，那就是“用生动的标题推进故事”。
回想一下，其实很多人下标题的能力都很糟糕。最常见的投影片标题就是随便写一个名词
，像是：营收、近况更新、消费者行为。这种标题，有写跟没写一样。写这种标题就好像
是在对听众说：“这页的主题我写好囉，想看什么你自己去投影片里面找囉。”这种标题
既随便又不负责。
投影片的标题怎么写比较好？我们要先知道“标题的功用”。写标题是为了：引导受众的
关注点、协助你控制叙事、确保故事不断前进。对投影片来说，生动的标题就像是故事旅
程的“GPS 路线图”。串连起概念、事实与数据，让听众知道现在走到哪里了，接下来要
往哪里去。
一个好标题的原则：简洁扼要，明确的数据、时间和计量单位，就像在跟别人对话一样（
想像你的投影片能够说话，他们会说出什么？）书里面举了很多“烂标题”和“好标题”
来做对照。
烂标题：营收。 好标题：推出云端服务之后，营收在过去 3 年飙升。
烂标题：近况更新。 好标题：第一季由亏转盈，大胜前两季。
烂标题：消费者行为。 好标题：大部分的消费者会在圣诞节购买或更换手机。
烂标题：专案时间线。 好标题：我们预备分成 3 个阶段推出。
透过这些标题的比较，你会发现一个好标题，可以让听众一秒就听懂这整页的重点是什么
。作者强调：“标题是对话式的陈述，能够浓缩你的洞见，并协助推进故事。”如果你下
一次做完投影片，发现这页的标题很难描述，要嘛你继续绞尽脑汁想清楚，要嘛这一页就
是废话、直接删掉。
后记：主管和团队的必读之选
总结《硅谷流万用叙事简报法则》这本书给我的感觉：“我读完这本书非常后悔，后悔没
有早一点读到。”我觉得每一个在职场上工作的人，真的都应该拥有一本，避免作出垃圾
简报，避免写出不知所云的电子邮件。
书本最后面还提到一件很重要的章节，是特别写给主管读的，那就是“由主管带头当故事
教练”。也就是说，主管必须亲自推动说故事的文化，你必须亲自示范。
作者建议，主管可以这样帮助你的下属：协助确认明确的目标受众、指出各种说故事的机
会、鼓励他们当彼此的教练、设定更明确的高标准，甚至引入正式的说故事训练。作者说
：“管理者应该让良好的说故事能力，成为职涯晋升的关键。”
团队成员之间也可以提醒彼此，这个故事是否具备四大路标？是否有一个明确好记的大创
意？故事的标题是否流畅？结局是否能支持故事的大创意？透过这种讨论和提问，也能让
团队成员当彼此的教练。
如果你是公司的主管或高层，想要提升员工的简报和沟通能力，减少自己看到垃圾简报的
机率，你可以先买这本书来翻翻看。我相信你翻完后，就会把这本书摆在每个人的桌上。