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所谓的周休三日指的并不是放三天的周末，而是经过人力资源盘点，按照每个职位的不同
，详细规划生产力指标后所节省下来的成果。
我们要如何衡量一名员工的生产力呢，最常见的作法就是上班时数。但这种一概而论的作
法容易造成人力资源的浪费，尤其是极需脑力的工作，因为几乎没有人可以专注八小时以
上。根据研究，人一天能专注工作的时间大约在二点五至三个小时。为了填满其他时间，
员工会进行各式各样与工作无关的活动，例如上网浏览、与其他员工聊天、接电话等等。
为此，作者提出更好的衡量方法，就是让员工自己规划生产力指标，并以此当作实施周休
三日的依据，使得公司整体的生产力不会随之减少，员工也能更专注于生产的产出，而非
达成公司要求的上班时数。制定生产力指标的过程中，也让员工们思考自己的价值所在，
因而减少了工作时间中那些非工作的活动，进而提升了生产力，这也算是周休三日实施的
好处之一。唯一美中不足的地方就是他没有说明生产力指标的内容，人资、客服与工程师
的差异甚大，我很想知道公司不同部门、不同团队是如何衡量自己的生产力的。
薪资是根据生产力议定，性别、施群、年龄甚至工作经历上的差异都无关紧要，只要劳工
有资格、有能力处理公司指定的职务就行了。P.197
周休三日并非直接放三天的周末，或是你休礼拜五我休礼拜一这么简单，它可以有各种形
式，例如每周一样上班五天，但员工可以早点下班方便接小孩，或是员工自选在周二休假
，这样它就可以去上大学进修。而且实施的过程必须循序渐进，确保所有员工了解到这是
来自公司的赠礼，并非永久实施。员工可以选择自由参加，但若是无法达到自己所设定的
生产力指标，公司有权收回。
公司把周休三日当赠礼送给员工，员工若未达到当初议定的生产力成果，公司就有可能撤
回。这种模式可让大家更普遍认识到一点，方案要成功，就必须改变工作方法与流程，并
且维持，而员工有权利也有责任留意，哪些不可控的因素会影响自己的生产力。P.220
要让员工认同周休三日的理念当然会遭遇一定的困难，但推行最大的阻止通常来自高层。
会不会造成公司获利减少，会不会让员工不专心上班，会不会造成客户的不满，这些都是
公司高层的顾虑。作者当然也想到这个问题，不过他本人就是CEO，推行上阻力本来就比
较小。他透过与法务部门的讨论，将周休三日政策定位成来自公司的赠礼，在不违反任何
新西兰法律的前提下保留收回的权利，可以说是非常聪明的作法。而且他让每个员工制定
自己的生产力指标，有达成才可以周休三日，以此来说服其他高层，公司的生产力并未就
此下降，甚至还提高了不少。同时员工们的工时减少，幸福感也增加，无形中替公司省下
更多成本。他用数据说服了所有人。
如果误以为周休三日是“三天的周末”，就不可能成功实施周休三日，若还期望组织在标
准的工作周跟客户维持相同的沟通与服务，在施行上会更困难。P.243
周休三日政策实施的前提是生产力优先，因此他让员工们提出所有会干扰生产力的因素，
这其中包括了电话、开放式办公室、没有重点的会议，以及随时站在面前提问的同事，虽
然书中没有明讲，但我认为他的公司有为此进行一些改造与排除，以便让员工能够专注。
事实上，即使实施了周休三日，他的公司还是能够维持住以往的顾客服务水准。
书中有一段讨论了零工经济的弹性，并将其与作者推行的周休三日进行比较。一边是承揽
，一边是正职，所谓的弹性在两边的本质上就已经不同，拿来进行比较其实有些奇怪。而
且整本书几乎都在赞扬周休三日的好处，仅在某个小节提到施行失败的团队，以及最后附
录中质化研究的访谈纪录中，谈到周休三日对员工的负面影响，个人觉得有些可惜，应该
有专门的一章讨论这些失败的部分才对，毕竟就像作者所说的，如果一件事看起来好得不
像真的，那它很有可能就不是真的。