大家好，我是瓜居GJ，这周要来跟大家分享我最新念的无限赛局，也欢迎大家留言交流！
书本资讯：
无限赛局
翻转思维框架、突破胜负盲点、赢得你想要的未来
作者： Simon Sinek
推荐分数：☆ ☆ ☆ ☆
网志图文版：
https://myppt.cc/LBbF8
前言
这本书的书名让我联想到了我最喜欢的电影之一“复仇者联盟3-无限之战”，而书本里的
内容也确实跟无限之战有一些异曲同工之妙，到底何谓有限的赛局跟无限的赛局？试想一
下，我们大家所熟知的各种比赛，包含篮球、排球、网球等等的比赛，其结果都是要两队
比出一个胜负，通常都是分数高的那一队获胜，这一类的赛局就是我们所谓的有限赛局，
然而有另外一种赛局，它是没有结果的，譬如你健身是为了你的健康，这是一辈子的事情
，它会一直持续下去，你不会说“欸，我现在是最健康的人”，但你会希望自己永远保持
健康，这就是无限赛局，就好像萨诺斯，他弹指的原因是希望宇宙能因为消灭了一半以上
的物种而永续的存活下去，其实萨诺斯是一位拥有无限思维的优秀反派？
这篇心得会以书中以及我上网搜寻的一些资料来探讨有限及无限思维所造成的一些影响，
我会先简单讲一下这两种思维代表的是什么，然后再探讨什么能影响我们去进行有限还无
限的思维，之后再拿一些企业来探讨他们的愿景跟做法是属于哪一种思维，最后再简单总
结一下我的想法，也希望我的心得对你有一些帮助囉！
有限赛局 vs. 无限赛局
想一下你现在上班的地方老板真正在追求的是什么？是成为市占率第一的品牌？是成为业
绩最高的店家？还是成为顾客满意度最好的牌子？这种追求有输有赢的思维就是所谓的有
限赛局，而讲到这个我就会想到很多广告在宣传自己是第一的时候所代表的意思(连结)，
追求第一是人的本性，而这也造就资本主义因为人类的贪婪形成了反效果，华尔街的崛起
导致大家非常看重短期的效益，投资人与股东要在最短的时间内看到企业获利，导致企业
管理人为了达到这个目标不惜大砍成本、任意并购或者隐藏资讯让财报看起来很漂亮，这
么做让企业管理人在短期之内获得很好看的财报数字，而他也可能如愿以偿的在短短两三
年内获得巨额的回报，但就长期来看，大砍成本造成的如研发经费短缺或人力资源短少导
致产品没有创新，任意并购导致企业无法整合，以及最糟糕的隐藏资讯导致破产，这些都
无法让企业长久的持续下去，但经营企业就应该要跟经营人生一样，你要追求的不是一时
的输赢，而是要想办法让自己“永远”的待在这个赛局里面。
这就是所谓的无限赛局，无限赛局没有所谓的输赢，你或许在短期之内市占率比较高，但
你知道这都只是数字，你追求的是自己能够永远保持在这个赛局里面一直玩下去，按照书
里的说法，你追求的不是数字的高低，而是要追求一个崇高的信念，是对一个尚不存在的
未来怀抱具体的愿景，这个未来令人向往到人们愿意牺牲小我来实现这个愿景，这个愿景
当然也不能只是讲讲，整个组织必须由上到下真心的想达成这样的愿景，而不是嘴巴说说
但实际上却仍然在追求每一季的业绩是否有达标但其他都不管，这么讲虽然有点像空谈，
但这就跟热情一样，当你追求的只是数字的多寡，你自然而然对任何事情也都不会有热情
了。
崇高的信念 - 从公司愿景探讨有限与无限思维
不论是在进行消费行为或者是要去面试一间公司，我们除了从广告或宣传新闻等了解这家
公司的价值，最常见的办法就是去看这家公司的愿景，那要怎么从一家公司的愿景去看他
们是抱持有限还无限的思维呢？我讲几点我喜欢书里提到的方式，第一点是去看目标是有
限还无限的，举例来说，如果我们不是“对抗”贫困，而是“支持”每个人养家的权利，
这两种阐述方式一种就是有输赢、另一种就是一个希望达成的未来愿景，这种转换就是思
维更改的开始。
第二是我们前面提到的，追求第一、追求成长这些数字上的竞争都属于有限思维的信念，
“我们的愿景是要在每一个市场领域都成为全球的领导者；以惊艳的设计，卓越的品质，
以及超越的价值广受客户喜爱。”，这是很常见的企业愿景，而这句话来自Garmin，“我
们要成为市场先驱”、“第一是我们的目标”，这些都是企业愿景的常见起手式，但这种
以“公司”为主角、提供价值给客户为配角的愿景会让重点失焦，我们追求的不该是公司
成为第一而是如何让公司更好，能提供价值给客户才是让我们在这场游戏中不断生存下去
的主因。
最后是顺序问题，作者引述Walmart 2009年上任的新执行长Mike Duke的演讲“我们有稳
健的策略，管理团队也非常有能力。我有信心，我们将持续为股东创造价值，为两百多万
名员工提供更多机会，并帮助全球一亿八千万顾客省更多钱，过更好的生活。”，先股东
、后顾客的结果是，2011年有史以来规模最大的就业歧视集体诉讼、2012年陆续罢工且开
店计画持续受到大规模抗议而宣告中止，并陆续遭到国会调查贿络等相关指控，结果是20
13年由新任执行长Doug McMillon接任，他在新闻稿中表示“我们为全球客户提供价值，
随着客户的需求增加和改变，我们也将调整自己、继续以服务顾客为目标。我们有优秀、
资深的管理团队，我们的策略也让我对公司的未来充满信心。透过旅行对克户的承诺，我
们将为股东创造利益，为我们的合作伙伴创造机会，同时让公司持续成长。”，在他的带
领下，我们看到了Walmart业绩的扩展，也看到了一家企业如何真正的把永续结合到公司
愿景里，由此可见，顺序代表的也是公司愿景的重点所在。
道德褪色 - 迫使人们进行有限思维的凶手
恐惧是很强大的动力，可以迫使我们以完全违背自己或组织的最佳利益的方式行动，之前
有一个米尔格伦实验，实验要求受测者参与一项老师与学生的角色扮演，老师是受测者而
学生会是演员并坐在一张电击椅上，老师会问学生问题，学生答错老师就要按按钮进行电
击(并没有真的电)，并随着答错的题数提高电击伏特，最高达到450伏特(会致命的)，这
种权威式的服从实验最后居然仍有高达60%左右的人愿意按下那颗电击钮，由此可见人们
的道德在恐惧以及压力下是会消失不见的，这也就是为什么当你老板跟你说“把数字调一
调、我想看到全部绿灯”，你不会感到任何不对，心里想的反正是老板的指示，组织是否
有看到真实数字对自己而言反而不重要。
而在这种情况底下，自我欺骗就成了道德褪色的主因之一，许多企业就会把产品对消费者
该有的责任全部推给消费者本人，因为他们害怕负责，所以你会经常性地看到企业用“买
者自慎”或“买方注意”来撇清关系，虽然在法律上是合法的，但这种态度并不像你想要
提供好的价值给顾客，而是只想确保自己不会有问题，最明显的例子就是我们很常听到的
“投资理财有赚有赔，申购前请详阅理财说明书”。
那还有什么原因造成道德褪色成为常态？滑坡效应(slippery slope)也被认为是主因之一
，容忍每一次不道德行为的同时，就是在为更多更严重的不道德铺路，我在读到这部分的
时候会心一笑了，书中提到，当我们说“家里临时有事”必须取消约会，实际上家里根本
没事，我们只是想不伤感情的逃避聚会，当我们容忍了这一点不伤大雅的小瑕疵，对于其
他事就也慢慢地觉得无所谓，要求员工填写上下班时刻表，规定若加班超时要跟老板一对
一了解原因，谁敢填写超时？就为了躲避劳工局检查？一点一滴的容忍就是造成道德褪色
的结果。
几家有限及无限企业的例子
Sweetgreen的使命 - 透过连结人民与真食物，创造更健康的社区
Sweetgreen是一家美国连锁沙拉店，也是我觉得作者提到的无限思维企业里很有趣的一家
，客观上来看，他卖的是沙拉，但它背后的来源是当地的食材，这也是为何每一家分店的
菜单都会有些不太一样，透过支持在地商家，提供健康的食物，让人民更健康的生活，创
造出一个无限循环，我很喜欢这样的一个愿景，也相信在Sweetgreen工作的员工能感受到
自己在为当地社区尽一份力。
Patagonia - Don't Buy This Jacket
“不要买这件夹克”，这是Patagonia在2011年黑色星期五的广告标语，如大家所知，黑
色星期五是所有品牌争先恐后要提高业绩狂打折扣的日子，但Patagonia却叫大家不要买
他们家的夹克？你或许会认为这只是一个宣传手法，但当你去询问该公司的人，他们会跟
你说“你没有需要这件夹克的话，请真的不要购买”，为什么？这间公司认为他们还没做
到100%回收再制造的衣服，整个流程还是会产生废弃物，因此，他请消费者没有这个需求
的话就不要购买他们家的产品，身为消费者的我看到这些真的会很喜欢他们背后的动机，
真的想制造永续的产品，也一直朝着无限的方向迈进，难怪他们能深深抓住消费者的心。
台积电 - 成为全球最先进及最大的专业积体电路技术及制造服务业者，并且与我们无晶
圆厂设计公司及整合元件制造商的客户群共同组成半导体产业中坚强的竞争团队
讲到企业，台湾一定不能不提护国神山台积电，你想得到的手机、电脑等等电子产品里头
多少都含有他们家制造的芯片，而我在查询他们家的愿景之前一直抱持着，他们的愿景应
该多少符合作者提到的无限思维，结果有点令我失望，台积电以公司为主体，希望成为技
术最好的公司，最后才提到要和客户成为最坚强的竞争团队，虽然我对积电体技术不甚了
解，但我知道台积电现在在全世界绝对是数一数二的厉害，然而这个愿景不会让我想拼死
拼活地为这个梦想努力，或许台积电在未来10年甚至20年都不会有别的企业能撼动它的地
位，但从这个愿景我们也许能想想，为什么台湾只能有台积电，却没有Apple、Samsung等
全球知名性的消费性产品。
上述最后提到的想法在我和我一些友人们聊天之后有一些转变，大抵上我还是满失望台积
电的愿景长这样，但台积电不像Apple、Samsung等企业的原因是因为它们本质上就是打算
做B2B的业务，台湾确实还是有像鼎泰丰这种算享誉国际的B2C企业，只能说，我当然希望
台积电能一直是台湾人的骄傲，但也希望台湾更多的企业能想想为何劳方会整天挂著“台
企台企”讲。
CVS Caremark - 帮助人们更长寿、更健康、更愉悦的生活
当愿景与实际作为相冲突时，你会怎么做？美国连锁药局CVS于2014年决定全面停售香菸(
连结)，因为他们认为香菸与公司愿景相冲突，共重要的是，他们认为停售香菸最直接影
响的是能直接减少抽菸人口而不会有转移的现象，然而决定停售香菸最直接的影响有三，
其一是公司将直接减少每年20亿美元的收入，其二是华尔街的投资人会很不满意并放出很
多看衰消息，其三是获得社会良好的反应，结果是什么？短期之内，股价受到华尔街的消
息而受挫，香菸的收入也没办法很快的补回，但某些营养食品的厂商注意到CVS了，决定
开始跟他们合作，店内戒菸贴片的营业额也逐步提升，更重要的是，调查结果也证明抽菸
人口是实质上的下降而非转移，长期来看，CVS的这步棋走的虽然险但却是无限思维的走
法。
同一时间，美国另外两家连锁药妆店，Walgreen网站的宗旨“旨在帮助更多人凭健康的身
体去充分享受生活的快乐”，和Rite Aid网站的愿景“消费者根据他每天的健康需求优先
选择我们，因为我们持续了解和超越他们的期待”，他们并没有跟进CVS的做法，并强调
会慢慢做调整但不会下架香菸，与自己愿景相冲突的作为要怎么说是无限思维呢？
总结
拥有无限思维其实需要很大的勇气，因为你在做的事情有很多是短时间内你看不到效益的
，当无法衡量效益时，你的动机就会被质疑，你自己也会怀疑你做的到底对不对，这时候
你就要有勇气相信自己不要被短期的利益所影响，以上提到的所有企业或者范例，有的具
有无限思维有的则被困在有限思维，但随着时间的推进，无限可能变有限、有限也可能变
无限，因为有太多例子可以借镜了，LEGO、迪士尼、STARBUCKS等等企业，都也是从无限
转有限再转回无限，但唯一不变的是，你一定要想办法永远待在赛局之中，才能够成为最
终的赢家！