作者简介
《无限赛局》一书由 Simon Sinek 所著。Simon Sinek 因他开创的“黄金圈
”理论而闻名于世，在 TED 介绍黄金圈的那场演讲有 5400 万余次的观看。同时，Simon
Sinek 在 2019 的 Thinkers50 （全球管理思想家排行榜）中排名第 11 名。其余的畅
销著作有《先问，为什么》、《最后吃，才是真领导》等等。对 Simon Sinek 有兴趣的
朋友，可以参考看看他的个人网站。
书籍简介
《无限赛局》的原文书名是《The Infinite game》，其中“赛局”二字是“Game”的翻
译，但跟赛局理论（Game Theory）所指的“赛局”不尽相同。一般的赛局理论，指的是
博弈论，相当著名的“囚徒困境”即是赛局理论的内涵之一。
本书的赛局，指的是一种无限存在的情境，你可以用“无限价值”、“无限人生”或“无
限想法”等字词来理解。换句话说，本书的赛局并不是专指两人或多人的博弈，而是指一
种“无限”，也就是“没有自我限制”的人生观。
本书分为 11 个章节，每个章节都从正面或反面带领我们认识无限赛局中的无限思维。我
从中汲取几个重点出来跟大家分享，首先是介绍无限赛局的意义“无限赛局：无限思维就
是长期主义”，再来是书中有关无限思维的实例：“无限思维：三个具体故事”。最后，
我在心得末放上了我阅读本书时做的章节笔记，欢迎对本书有兴趣的朋友参考。
内容简介
#无限赛局：无限思维就是长期主义
在《无限赛局》一书中，作者提到所谓的无限领导者都拥有无限思维。那什么是无限思维
呢？就是相对于有限思维的一种思考模式。有限思维指的是，在一段时间内决出胜负，例
如一场篮球比赛就是有限赛局，在场上的球员和场边的教练的头脑里就是有限思维。
没错，你应该发现了，拥有有限思维不是坏事，甚至该说是一种人性。从小时候开始，各
种样式的竞争就存在于我们身边，以至于我们太习惯于分出胜负，而鉴于我们都活得好好
的，说明这显然不是一件坏事。但如果我们把这个倾向再往前推一点呢？例如，为了赢得
这一场有限赛局，教练是否可以让球员吃禁药？禁药对于赢下这场比赛确实有帮助，但长
期来看，禁药可能会破坏运动员的身体，或是使运动员的名声大为下降以至于影响到职业
生涯等等。
以上便是一个无限赛局跟有限赛局的例子。我想你应该稍微懂的本书作者要表达的是什么
了，长期长期长期，本书举著的便是一面长期主义的告示牌。而这种长期，自然不会只有
在运动赛事上可以应用，作者也举了大量的商业范例来说明：对于企业来说，有限赛局指
的是这一季、下一季的资产负债表，或是暂时的股价波动；无限赛局指的是在为了达到符
合企业使命，公司付出的努力。具体来说，有限赛局奉行股东价值最大化或利益最大化，
而无限赛局则服膺于自己的号招与伟大使命。
在管理、解决问题、团队文化的层面，无限思维与有限思维也存在着差异。作者以警察文
化为例，说明好的领导加上信任的团队，可以让团队把工作做到最好，打造出解决问题的
文化，而不是隐藏问题的文化。举例来说，如果你是警察的主管，而你这一季的目标是让
市区交通更为安全，那你该如何下达指令呢？
你下达的指令与你抱持的思维息息相关，也会相当程度地影响下属的行为。举例来说，在
事故频繁的十字路口开大量罚单，是一种解决方式；想办法减少事故，又是另一种解决方
式。做个总结，理解无限赛局，运动无限思维的方式其实意外的简单：把时间线拉长，用
长期主义的想法思考就好。不急着求成，也不要过于在乎目前的利益得失，唯有走上符合
长远目标的道路，才是拥有无限思维的人会做的事。
#无限思维：三个具体故事
透过上一段的叙述，我相信你已经理解了无限思维就是长期主义。但没有实际的例子以及
具体的作法，或许会令你觉得难以运用这种无限思维。所以我在下方列举三项书中提及的
实际案例，个别说明其应用无限思维的例子。第一个是有关 CVS（一间美国连锁药局）追
求正确的故事，第二是苹果发展 Mac 的前置技术的故事，第三个我以柯达公司作为反面
事例，说明执行无限思维会遇到的枷锁还有负担。
##CVS 药局：做正确的事
在 2014 年 2 月，美国大型连锁药局 CVS 宣布，将在所有二千八百多家店内停售香菸与
其他菸草制品。
这项决定将使公司丧失每年二十亿美元的收入，没有竞争压力逼着他们做、没有社会运动
、没有丑闻、没有网络号招的健康活空。公司高层就只是因为贩卖香菸不符合公司的核心
价值：“Helping people on their path to better health。”（不过 CVS 也没有开放
美国以外的人民购买产品就是了XD）
我想没有人会否认这是项伟大的决定，除了华尔街的分析师之外。CNBC 财经台的评论员
说：“这在童话世界可能会赚钱，但华尔街不是童话世界。华尔街不会说：‘你知道吗？
我要买 CVS 的股票，因为他们是好公民。’让我来算算他们的每股盈余，确实是变差了
。”
自然，接下来的故事是 CVS 的股票价格经历了短暂的下跌，并且在计画实施的八个月后
几乎翻了一倍。先不论这个涨幅是否真的跟这项决策有关，至少这项决策带来了实质的改
变：在 CVS 市占率超过 15% 的城市内，所有零售商的香菸销量降低了 1%。换句话说，C
VS 成功了，他们真的带领人们迈向更好的健康，而这正是无限思维在追求的事情：做符
合自我认定的正直的事，而不是做符合短期利益的事。
##苹果的故事：做正确的事
关于苹果的传说很多，贾伯斯这个人基本上就是个传奇。他很疯狂，做过的事在现在看来
就像是有着看透未来的能力一般，但这则故事告诉了我们，其实贾伯斯也会犯错，只是他
不在乎为了迈向正确，必须放弃的沉默成本。
在 1979 年 12 月，贾伯斯和主管们为了研究下一代产品，到了位于加州帕罗奥图的全录
（Xerox）公司的 PARC 创新研究中心。参观时，他们发现一项名为“图形化使用者接口
”（GUI）的技术，可以让人们无需学习电脑语言就能使用电脑，只要借由鼠标让萤幕上
的鼠标移动即可。
发现这项技术后，贾伯斯与主管们分享了他的想法：苹果必须改变路线，投资 GUI。但其
中一位主管理性的说：“我们不能这么做。我们已经在不同方向上花了数百万美元以及无
数的时间。如果我们投资这个，会毁掉公司。”而贾伯斯的回答是：“我们不先推翻自己
，就等著别人来推翻我们。”
基于苹果的核心价值是“赋予个人对抗大组织的力量”，我们有理由相信贾伯斯投资这项
技术不只是因为预见了其开创性的未来，更多的是这项技术能吻合苹果的核心价值。当然
，我知道这种分析属于事后诸葛，但无论是什么原因使得贾伯斯愿意抛弃已经花费的无数
成本，关于这项原因的分析一定都值得一看。
透过上面这两则故事，我们应该就能清楚地定义无限思维，无限思维不是要你去做好事，
不是说一定要救济群众、发誓向善才是无限思维。无限思维指的是服膺于自己定下的承诺
，并且像这个承诺一步步迈进。当然，这项承诺在最一开始是否是善意的就需要另外讨论
了。
##柯达的没落：如果我们不做正确的事
柯达公司的成就相信不用我多加说明，还知道“底片”这东西的人基本上都听过柯达的名
号。
“像铅笔一样简单。你按快门，剩下交给我们。”这段广告词几乎总结了柯达公司的愿景
。在十九世纪末，几乎只有专业人士或业余爱好者才能摄影，普通人根本无法借由摄像记
录生活。但基于把摄影带入大众生活的理想，柯达公司不断创新，陆陆续续发表了新的商
品：Celluloid 制成的底片、幻灯片投影机、底片匣、底片相机等等...。
一直到 1975 年，柯达公司的研发部门迎来了真正伟大的一项创新：数位相机。但是，柯
达公司的问题也就从那年开始了。若是基于公司的理念“使摄影更加轻松”，那么数位化
势必是柯达公司下一个进军之处；但若是基于公司利益，显然发展数位相机会压缩到底片
相机的既有利益。那么，该如何选择呢？
柯达上层的反应是：人们绝对不会想在萤幕上看照片，大家都喜欢纸本，纸本没什么不好
。柯达也预测市场上有关数位相机的成熟约需要十年时间，不得不说预测的真准，在柯达
发明数位相机的十年后，日本公司 Nikon 才推出了可外接数位处理器的单眼相机。可是
，至此之后，柯达就渐渐丧失了业界的主动权。
当然，也不说柯达如果大力发展数位相机的话就不会在 2012 年宣布破产。历史不容假设
，我们只能分析为什么柯达公司会走到这步田地，况且柯达公司确实也没有很失败：在数
位相机蓬勃发展的几年中，柯达也是依靠着先行发明数位的专利赚得盆满钵满（专利权在
2007 年到期）。但当我们从无限思维的角度来看，柯达高层被有限的短期利益（无论是
底片的利益或是专利的利润）给绑住，而没有朝着自己最初的愿景努力，这终究会导致柯
达失败的。
心得
我觉得《无限赛局》一书是 Simon 出版过的书中比较值得读的一本。但本书的瑕疵也显
而易见，Simon 总是喜欢用大量事例来论述自己的观念，并且做出类似“你看吧，他就是
因为有执行我这个想法所以大有所获”的结论。但我个人更偏好有专业实验，或从反面角
度书写的书籍。
本篇心得我试着保守的分享，我想表达一种“无限思维确实可能有用，但光凭这些例子是
无法证实这个思维有用处”的态度。书中除了无限思维之外，还有一些宝藏概念，例如团
队的信任、流程的安排等等很值得一看，但由于跟无限思维的关联性没有那么大，我就没
有放进这篇心得中了。
最后，我附上我阅读本书时做的章节笔记。对本书有兴趣的朋友可以参考一下标题跟摘要
。
#章节笔记
第一章 有限赛局和无限赛局
本章说明有限赛局和无限赛局的差异。简单来说，有限赛局指的是有胜负、有规则、有限
制时间的赛局，例如一场篮球比赛；无限赛局则指那些基本没有限制的赛局，例如商业竞
争。举例来说，在一个球馆中，我们可以很简单的判断两支队伍谁赢谁输，但在一份财务
报表的比较中，我们很难判断哪间公司“真的赢了”商业活动。当然，市占率、收益的金
额可以判断哪间公司“目前比较强大”，但强大并不等于获胜。换句话说，没有人能真正
“赢得”一场无限赛局。无限赛局的首要目标是不停玩下去，让赛局持续下去。本章有一
个例子很有趣，作者用其来说明苹果公司具有无限思维：在微软推出更优秀的竞争产品后
，作者同苹果的主管说，他们出的 Zune 比 ipod touch 厉害多了，那位主管只是笑笑，
说：“我相信是的。”在这个例子中，苹果主管具有无限思维，因此他知道无限赛局必有
起起落落，重点不在于一时的输赢，而在于持续参加这场游戏。在本章的最后，作者指出
，如果我们想以无限思维领导，要具备五项条件：推动一个崇高的信念、建立信任的团队
、研究可敬的对手、准备好攸关存亡的应变、展现领导的勇气。我自己认为无限赛局抽换
词面后就是“长期主义”，本章举的例子及其符合长期主义的思维。
第二章 崇高的信念
本章介绍无限思维里五个条件的第一个：“崇高的信念”。崇高的信念，是对一个尚不存
在的未怀抱具体的愿望；这个未来令人向往到人们愿意牺牲小我，来实现这个愿景。作者
说，一个崇高的信念，必须符合五个标准：支持一个理念、号招伙伴、服务导向、经得起
时间考验、高远的理想。 支持一个理念：崇高的信念，是我们支持并相信的事物，不是
我们对抗的事物，用正面肯定而非负面否定的手段才能凝聚能量；号招志同道合的伙伴：
崇高的信念就像一份邀请，让我们能加入一群人，一起推动比自己更伟大的愿景；服务导
向：对别人好，自己也受益。一个信念要符合服务导向这项标准，主要的受益者必须是贡
献者本身以外的他人；经得起时间考验：在商场的无限赛局中，崇高的信念必须超越我们
制造的产品和提供的服务。我们的产品和服务是用来推动信念的方法，不是信念本身；高
远的理想：没有用清晰的语言把崇高的信念写下来，这个信念随时间流逝被淡化或完全消
失的风险就会大大增加。崇高的信念就是一个远大的理想与号召，是一个长期规划的大目
标。
第三章 如何找到信念
本章举了几个不属于崇高信念的误区：登月计划、成为第一、追求成长、企业社会责任都
不是崇高的信念。登月计划是在无限赛局之中，一个大胆、激发人心的有限目标，他不等
于无限赛局；成为第一以及追求成长会造成负面的结果，把成长当作目标，为成长而成长
，就像吃东西只是为了变胖。钱是推动信念的燃料，但钱本身不是信念。成长是为了有更
多的燃料来推动信念。就像我们买车的目的不是为了能买更多的汽油，公司也必须拥有赚
钱以外的价值；企业社会责任也不是崇高的信念，怀着善意的有限思维领导者常有“赚了
钱去做好事”的想法，这与服务导向的无限观点“做好事也会赚钱”是不同的。总而言之
，信念是一个远大的理想，而不是数字或绩效或一些伪善的东西。
第四章 让信念传下去
本章提出一个概念，组织的领导者通常被称为“执行长”，但作者认为，在无限赛局中的
领导者如果把自己的职责定位为“愿景长”（Cheif Vision Officer，CVO），就更能做
到他该做的事。这才是坐在战略位置最前端者的主要工作，他们是愿景的持有者、传播者
和守护者。这个概念就像在《先问，为什么》中，提到的拥有“为什么”的人，以及负责
“怎么做”的人。
第五章 企业责任 2.0
本章说明新的企业责任。旧的版本是傅利曼说的，傅利曼提出企业只有一个责任，就是创
造利润。而作者认为，企业责任的定义必须要能：推动使命、保护大家、创造利润。企业
的责任是运用意志和资源来推动比企业本身更远大的理想，保护与企业相关的人群和土地
，进而创造更多资源，使企业能长久存续。只要对后果负责，企业可以依自己想要的方式
经营。实际来说，如果我们的目标是建立在未来能持续经营的公司，那么我们必须停止自
动将股东视为所有者，主管也必须意识到自己并不是只为股东工作。股东应该把自己视为
企业的贡献者，而不是拥有者；股东至上哲学和傅利曼对企业目的的定义，都是投资人自
己提倡、以此激励主管优先考虑并保护他们的有限利益。这时，股东不像所有者，他们的
行为更像房客。可是公司的成功，应该要满足所有参与者的欲望、需求和可望，而不只是
少数人而已。一家公司提供的价值越多，就有更多资金和资源可以进一步成长。资本主义
的意义不仅仅是繁荣成长（以功用、好处、金钱的角度来衡量），资本主义也与进步有关
（以生活品质、科技进步，以及人类和平共处的能力来衡量）。
第六章 意志与资源
本章说明意志和资源的差别，资源是让组织持续健全的所有财务指标总和；意志是让组织
持续健全的所有人为因素总和。很多领导者，甚至是出发点最良善的领导者经常会问：“
怎样才能让我的员工拿出最佳表现？”这是一个有瑕疵的问题，这个问题不是问我们如何
帮助员工成长，而是如何从员工身上榨出更多成果；但更好的问法应该是：“如何能创造
一个环境，让我的员工能自然发挥出最佳表现？”这一章除了重申在《最后吃，才是真领
导》中“以员工为重”的概念外，还稍微引入了内在与外在动机来说明：员工为了外在奖
励而全力以赴，以及因为内在动机而全力以赴，两者的区别就像是佣兵与狂热份子。
第七章 信任的团队
本章令人惊艳！在本章作者循序渐进的提出信任这件事对团队的影响，首先，要建立信任
我们必须先能放心表达自我，我们必须觉得脆弱可以被接受。没错，就是脆弱。在信任的
团队，我们可以放心展现脆弱，我们可以放心举手承认犯错，坦承自己的不足，为自己的
行为负责并寻求帮助。作者说，有一位海豹部队成员这么形容：“我可能会把命交给你，
但是我会把钱或老婆托付给你吗？”换句话说，我相信你的能力，不等于我认为你值得信
任。认识何谓信任后，接着是如何创造信任的环境，或是创造大家互相信任的环境是谁的
责任？答案很明显是领导者的，领导者借由适当的绩效指标才能激发互相信任的环境。我
们必须改变观念，体认到我们需要能同时衡量信任和绩效的指标，才能真正评量某人在团
队的价值。举例来说在事故频繁的十字路口开大量罚单，与想办法减少事故之间，便是两
种全然不同的绩效指标。如果某人的表现差强人意或是行为对团队产生负面影响，领导人
需要问的首要问题是：“他们可以被指导吗？”做个总结吧，领导者要负责的不是结果，
领导者要负责的是要对结果负责的人们。好的领导者有时任务会失败，坏的领导者有时任
务会成功。成功并不是使人成为领导者的原因，展现领导力才是使一个人成为优秀领导者
的原因。
第八章 小心道德褪色
本章说明“道德褪色”，简单来说就是做不符合世俗要求的行为，例如压榨消费者利益（
恶性涨价）或是操弄财报以逃税等等。作者在这章给出了几个有关道德褪色的理由，例如
委婉的措辞（参考董事会的两种说法：裁员以至于毁掉员工的人生、缩减经费以获得更高
的股东权益）、将自己脱离因果关系（作者以 Facebook 为例，马克祖伯要求政府更新对
互联网的执法标准，好像是因为没有法规才让她这么无所不为）以及解决道德褪色的方
式，没错，就是无限思维，对作者来说无限思维就是一切的解药：我们可能永远无法达到
想像中的愿景，但我们会一直努力下去。信念为我们的工作赋予了使命和意义，鼓励我们
继续为良善的目标奋斗下去。本章提到一个有趣的管理模式，称为“懒惰管理”：出现问
题、绩效落后，有人犯错，或是不道德的决策被举发时，懒惰管理的主管会选择增设解决
问题的流程，而不是给员工支持。这一点还蛮值得琢磨的，在 TOC 中，解决问题的方式
往往是删减因果关系，找到核心问题，而不是“增加流程”来解决问题。例如，如果公司
员工一直有迟到的情形，那么要做的显然就不会是增加上下班的打卡制度，因为这不是核
心问题，但显然强迫打卡是一个解决现象（而非解决问题）的好方法。
第九章 可敬的对手
本章介绍一个协助我们发展无限赛局的工具：找寻可敬的对手。可敬的对手指的是，他们
身上有值得我们学习的能力与优势。对手这二字通常与竞争有关，而传统竞争思维让我们
采取要获胜的态度，可敬的对手则启发我们采取改进的态度。前者让我们的注意力集中在
结果，后者让我们的注意力集中在过程。作者以穆拉利接手福特汽车时的一场记者会为例
，在记者会上，穆拉利直说了：“我开的是 LEXUS，他是世界上最好的汽车”更甚者，后
来穆拉利买下了其他品牌的所有车款供高级主管试行。“我从来没想要击败通用汽车或克
莱斯勒，”穆拉利说，“我们一直专注于自己的信念，把竞争对手当作参考基准，从中洞
察我们在哪些方面可以持续改进”显然，他没有想要击败对手，也没有想要复制会抄袭什
么，他只是在寻找进步的基准点。更明显的例子是 IBM 和苹果，当 IBM 进军个人电脑时
，苹果在报纸上登了“我们欢迎你，认真的”这样的广告，而确实，IBM 帮助苹果把个人
电脑变成所有办公桌上的必需品和每个家庭中的基本配备，但 IBM 为苹果所做的远不止
这些。IBM 的存在帮助苹果以更清晰、更有说服力的方式来传达自己是谁（苹果拒绝使用
与 IBM 相同的作业系统），有一个苹果主管是这么说的：“他们是海军，而我们是海盗
。”可敬的对手，或说是无限思维，会帮助我们改进和适应。穆拉利并没有想着要推出更
多系列的车款，苹果并没有想着要抄袭或更大肆地进军电脑市场，因为这些所谓的“颠覆
”通常是有限思维的结果。有限思维领导者常常错失利用颠覆来强调信念的机会，相反地
，他们继续死守有限思维，开始一味复制其他玩家在做的事，希望这样会有用。作者以黑
莓机为例，在苹果手机出现时，黑莓机没有像上述苹果借由 IBM 重申自己如海盗般创新
顽强的精神，反而是放弃了自己的特色（工作用、企业用、政府用、安全性）转而抄袭苹
果的智慧型屏幕。最后，做个总结，为啥需要寻找可敬的对手？因为这会帮助我们不断进
步。要知道，使我们得到今日成就的原因，不会帮助我们取得未来的成就，知道自己的可
敬对手是谁，是帮助我们改进和适应的最佳方法。
第十章 攸关存亡的应变
本章说明“攸关存亡的应变”，白话来说就是当公司业务发展到一个高峰，而世界产生改
变的时候，公司能不能顺应改变（为了达成自己的信念），无论是否会损害目前的业务。
本章以迪士尼、苹果与柯达为例。苹果的故事很简单，就是贾伯斯有天去参观全录 PARC
创新研究中心，发现一项新技术叫“图形化使用者接口”（GUI），就是现在的电脑接口
（以前的人们需要学习电脑语言才能操作电脑）。离开 PARC 之后，贾伯斯说：“我们必
须改变方向”，而当时有一位理性的主管说我们不能这模做，苹果已经在不同方向上砸下
数百万美元和无数的时间了：“如果我们投资这个，就会毁掉公司”。但贾伯斯说：“我
们不先推翻自己，就等著别人来颠覆我们。”柯达的故事则是数位相机的产生，简而言之
就是因为底片相机的利润过于庞大，以至于柯达上层不愿意推广可能损害既有利益的数位
相机（虽然他们靠着一开始发明的专利也赚的盆满钵满拉）。总而言之，对于无限思维玩
家，应变是为了推动信念，即使这么做会颠覆现有的商业模式，不是因为看到能赚更多钱
的机会而离开，也不是因为事业失败才离开，而是找到更好的方式来推动他崇高的信念，
然后勇敢迎向冒险。但有限思维玩家则会为了保护现有商业模式而选择不要应变，即使这
样会损害到信念。我想这一章跟沉默成本多少有点关联，而且是跨时态的沉默成本，也许
是“未来沉没成本”（我自己创的）的概念吧。
第十一章 领导的勇气
本章说明“领导的勇气”。领导为什么需要勇气？本章以美国的一间药局举例，这间公司
（CVS）宣布了不再贩卖香菸，因为香菸不符合公司的核心价值：“提供大家健康的生活
。”我想，没有人会质疑香菸带来的利润是多么可观，而宣布这样的政策就需要勇气。想
当然，这间公司的股价硬生下跌了 1%，但第二天就反弹回来了，在计划实施的八个月后
，股价更是几乎翻了一倍（虽然我不知道股价上涨究竟跟这项政策有多大的关联拉，不过
作者就这样写）。领导的勇气就是对公司及领导者提出更高的正直标准，而非只在法律的
范围内行事。而且，正直不只是“做对的事情”，正直是在大众抗议或丑闻发生之前就采
取行动。当领导者知道公司做了不道德的事，却在舆论爆发之后才采取行动，这不是正直
，那叫损害控制。简单来说，领导的勇气是愿意为未知的未来冒险，而风险是真实存在的
。要调整一个月、一季或一年的决策很容易，但是要为了更遥远的未来做决定就困难许多
。