※ 引述《Rex1992 (上善若水)》之铭言：
: 网志图文好读版：
: https://reurl.cc/KkY62m
: 有缘能阅读《给予：华顿商学院最启发人心的一堂课(give and take)》，是因为上个
月?
: Give and Take这本书的作者叫做Adam Grant，他是华顿商学院最年轻、也是被评为最
受?
: Adam Grant发现：大部分的人都将生活重心放在工作上，甚至醒著的时间有一大半都奉
献
: 这样一个＂职场心理学＂的大哉问，相信很多步入职场的人都曾经想过，但最后多半会
告
: 但作者用本书推翻大众的见解。究竟，工作要如何获得成就感、满意度与快乐？我也想
当
: 书中用了许多成功、失败人士的真实案例作为故事，并辅以各式的心理学研究做理论基
础
: 一、“假给予、真索取”的冒牌索给予者
: 索取者或许能因为“吻上位”而崛起，却也会因为“踹下位”而失势。研究指出，通常
人
: 因此索取者得势后，便不会那么关心自己给同侪及下位者的观感，他们会认为自己有权
追
: 二、“互利者”希望互惠的缺点
: 当得到的恩惠附带着一些条件或暗示，人际间的往来也就没那么美好了，比较不像有意
义
: 三、给予者就像太阳
: 索取者就像黑洞一样，吸走了身边人的能量，而给予者则像太阳，能替身边的人注入能
量
: 四、以给予的精神经营人脉
: 我们应该把人脉当成替所有人创造价值的管道，而不是独善其身的工具。以这种给予精
神
: 五、责任认知偏误
: 许多人都会高估自己对情感关系的贡献，这就是责任认知偏误(responsibility bias)
：?
: 此外，还有一个更重要的因素—资讯失调。因为我们深知自己给予了多少，却不一定清
楚
: 而这种偏误往往是团队合作失败的主因。
: 六、人人都是潜力股
: 管理学学者Brian McNatt曾检视17份研究，并分析不同企业中将近3000名员工，从银行
、
: McNatt的结论是，这些干预“对员工表现会有相当大的影响”，他鼓励在上位者:“第
一?
: 索取者很少如此，因为他们通常不太信任别人的能力，往往低估同侪及下属的潜力。索
取
: 给予者通常他人的意图感到乐观且信任，他们担任领导者时经常能看见每个人的潜力。
给
: 七、柔软沟通：谦逊的力量
: 研究指出，影响力有两大来源，分别是权力与声望。索取者擅长取得权力后，采取强硬
沟
: 但这种影响他人的做法能持久吗？
: 通常我们越想表现得高高在上，对方反而会越抗拒。这样把权力揽在自己身上依然是"
零?
: 相较之下，声望则不是零和的特质，我们可以分到的尊崇和景仰并没有总额上限，这代
表
: 与索取者强硬沟通的相反做法称为“柔软沟通”。采取柔软沟通的人，通常言语平实，
不
: 接着，作者Adam Grant举了他在26岁时，向美军资深将领授课的亲身经验，证明了"柔
软?
: 八、“影响力真空”：避免成为缺乏目标的给予者
: 这边作者举了一个实例。一名叫做康芮的教师，在原先任教的学校碰上职业倦怠的困境
，
: 然而面对这样的低潮，康芮决定付出的更多。
: 她开始在非营利组织担任志工，并在校外协助优秀的低收入学生进入大学。看似行程排
得
: 作者研究发现，如果工作者能察觉自身的影响力，就更能对抗压力，避免倦怠，并维持
工
: 九、关系描述(relational account)：坚定替他人争取权益
: 这边的实例，是一名叫做萨米尔的印度人向公司协商、谈判，争取加薪的故事。萨米尔
是
: 这种做法叫做关系描述，也就是在提出要求时，展现出自己是在维护他人利益，而非为
了
: 十、冷血无情王变得成熟了
: 这段我想特别纪录，是因为笔者真的亲身碰过书中的“冷血无情王”。
: 戴瑞克原先为一名职业选手，后来成为专业的谈判人。然而他的谈判作风被商学院同学
们
: 他说:“我极力索取，带来短期的好处，但却付出长期的代价，因为一个同事因此跟我
交?
: 最终戴瑞克改走给予者的路线，冷血无情王才变得成熟了。
: