《高胜率创新》为什么企业能不断创新靠的是结构而非文化？
颠覆传统认定的企业文化理论，组织的结构才是决定创新的关键因素
图文好读版：https://readingoutpost.com/loonshots/
为什么苹果创办人贾伯斯看似划时代的产品NeXT电脑却一败涂地？是什么让皮克斯走出兜
售硬件的低谷迎来动画的高峰？iPhone、iPod时期的贾伯斯做出了哪些改变让苹果保持纪
律与创新并存？这些问题的答案，就在一杯“水”里。
这本书在说什么？
《高胜率创新》的作者是物理学家暨生技公司创业家萨菲．巴考（Safi Bahcall），他横
跨科学与商业两大领域，以独特且崭新的观点，说明为什么有的组织能孕育并发展疯狂点
子，有的组织却扼杀尚未茁壮的好点子。
这本书也刷新了我对于企业结构的认识，不同于以往的商业书籍经常强调“企业文化”这
点，作者提出批判性的看法：“能让团队与群体中的个体共同合作、持续创新的最重要变
数是‘组织结构’，而不是已有成堆出版品谈论的文化。”
他调侃许多人在亮眼股价表现已是既定事实之后，才从中寻找它的公司文化秘诀。就像请
刚赢得乐透彩的人，描述他买下中奖彩券时穿的是哪双袜子一样。在书中，他以精彩的故
事和严谨的推导，说明为什么组织结构可能比文化更重要，也更可能影响个人与团队的行
为与决策。
作者秉持物理学家对科学的探索精神，就像用手术刀拆解许多知名的企业、医界案例，爬
梳案例人物做出决策背后的原因和方法。读这本书让我想起《异类》带给我的流畅跟震撼
，它会挑战你的思考方式，也提供一种截然不同的商业思维。
｜能让团队与群体中的个体共同合作、持续创新的最重要变量是组织结构，而不是以有成
｜堆出版品谈论的文化。
组织结构为何与相变科学扯上关系？
谈组织结构如何促进创新之前，我们得先问自己两个相反的问题：“为什么优秀团队会扼
杀绝佳想法？为什么当事关重大利益时，群众智慧反而很容易变成群众暴政？”作者以物
理学的角度，导入“相变科学”（Phase Transition）来剖析这个现象【图 1】。
【图 1】https://imgur.com/EWFZPSo
所谓的相变，例如原本流动的水分子，因为温度降低的变化，结冻成坚固的冰。群体行为
也会因为组织结构（而非文化）的变化发生改变，从灵活理性变成拒绝创新。如同极力想
创新的员工，待在僵化的组织结构内，也会无从发挥手脚。
所以，水与冰如果要同时存在，需要符合特定条件，组织要兼具纪律与创新，也得营造必
要条件。当结冰区的分子融化进入邻近的液态区，而液态分子经过结冰区附着到表面结冻
，在这种循环中，两个相态势均力敌，达到动态平衡。组织的结构，也可以这么操作。
成功创新的四个法则
如何运用相变科学，达成组织得以不断创新的最佳典范，作者归纳成书中最重要的“布什
—魏尔创新法则”【图 2】。这条法则强调将组织中的艺术家（发明家）和士兵（执行者
）彼此分离，却又保持动态平衡，法则命名的由来是以下两个代表性的故事。
二战期间美国MIT的工程主任布什（Vannevar Bush），说服白宫成立“科学研究与发展办
公室”，将负责创新的团队独立于军队之外，同时自己与军队维系好关系，促进两方的沟
通与交流，发展出雷达与众多高科技工具，协助美国逐渐逆转二战局势。
美国电信巨头AT&T也曾经陷入经营低谷，执行长魏尔（Theodore Vail）说服董事会，成
立专门从事基础研究的单位，后来定名“贝尔电话实验室”。这个传奇实验室不但解决公
司的电话通信问题，还发明了电晶体、太阳能电池、C程式语言与许多重大成就。
【图 2】https://imgur.com/pBnuZUt
１．将不同的相分离
将团队里的“艺术家”和“士兵”分离开来，帮助他们建立各自独立的团队。你不可能要
求一个团队同时具备创意又兼顾执行，就像你不可能要求水同时是液态，又同时是固态一
样。例如六标准差或全面品质管理等效率系统，也许有助于拓展基业的衍生型计画，却会
让艺术家窒息。
艺术家所属的团队称为“原创型团队”，拥有许多疯狂点子、高风险的早期想法，以及丑
陋又脆弱的初始构想。士兵所属的团队称为“衍生型团队”，擅长用稳定且可靠的技能、
协助组织扩大基业、同时严守纪律与品质。
领导人要打造两种团队的量身工具。对负责发展疯狂点子的原创型团队，给予比较大的管
理幅度（扁平组织）、松散的控制与弹性（创意）的指标。对负责扩大基业的衍生型团队
，给予较小的管理幅度（阶级）、严密的控制与固定（量化）的指标。
２．创造动态平衡
在摄氏零度时，将不同的相分离（开发疯狂点子的原创型团队和不断扩充基业的衍生型团
队要区隔开来），并且创造动态平衡（确保各项专案与回馈意见在两个团队之间自由流通
）。管理的艺术就在于将各自分离，又能保持连结。
身为领导人要当一个称职的“园丁”，确保疯狂点子的原创和衍生之作都受到细心栽培，
没有任何一方压制过另一方，彼此给予滋养与支持。特别注意的是，艺术家往往喜欢艺术
家，士兵往往偏好士兵，要让两方都感觉到自己受到重视与欣赏。
值得注意的是，要管理技术的转移而非技术的本身。领导人不要用自身成功的经验与倾向
，来一手决定疯狂点子的生死。而是建立一个自然的过程，让计画能从疯狂点子孕育所转
移到实战，也让珍贵的意见回馈与市场情报，从实战场地回传到创意孕育所。
３．建立系统思维
良好的检讨是不论成败，而是检视决策品质。因为好决策可能有坏结果（运气），坏决策
偶尔也可能有好结果（还是运气）。低效团队不懂分析失败，只会埋头苦干，甚至越挫越
勇。这是零策略。
结果导向思维团队，分析一个计划或策略为何失败。例如行销故事情节太老套；产品与竞
争品区隔不足；候选药物的试验数据资料不佳。它们未来可能会更努力发展故事情节、独
特的产品特色、更完善的试验数据资料。
系统思维团队会探讨失败背后的决策过程。怎么做出那个结论的？应该有不同的人参与决
策过程，或以不同的方式参与吗？现有的奖励方式对决策有何影响？应该改变这些奖惩诱
因吗？
找出有结果导向思维的团队，并且帮助他们采取系统思维。重点在于，持续探讨如何改进
决策的过程，找出关键影响因素、参与决策者、参考数据、做了那些分析。最重要的不是
纠结于一时成果的好坏，而是思考未来的决策过程可以如何改善。
４．促成临界点引发良性循环
作者推导出一个“神奇数字”的公式，说明在这个数字的两端，员工会关注“工作”还是
“办公室政治”。牵涉到的参数有权益占比、管理幅度、组织适能度、与薪资加及率。这
里不提公式的细节，而是提供你六个能够提升神奇数字的方法，达成相变的“临界点”引
发量性的创新循环。
减少权术回报率：让员工不同意透过游说（办公室政治），影响薪酬与升迁的决策。设法
让这些决策不过度仰赖员工的主管，而是受更独立的人员评估，例如设立独立的升迁评判
委员。
善用软权益：找到并运用能发挥重大影响的非财务奖酬。例如同侪肯定与内在动机。领导
者要注意的是，创意人才最乐于接受的，是来自同侪其他创意人才的回馈，而非传统的权
威角色。
提升职务与技能适配：找出员工技能与受派职务不相符的情况，然后调整员工扮演的角色
或转调到其他团队。目标是让员工的职务能适度挑战他的能力，例如设立独立的职务匹配
委员。
顾好中间阶层：找出并矫正不当诱因，特别留意脆弱的中阶管理层，这是疯狂点子与搞权
术的拉锯战中最弱的一环。太过远离则会引发升迁战争的诱因，表扬成果而非职级。
用手枪对付刀子：在人才与疯狂点子的争夺战中，你的竞争对手可能还在用过时的奖励制
度。延揽通晓这门专业的人担任奖励长之类的职务，可以扩大你的竞争优势。
调整管理幅度：让负责开发疯狂点子的原创型团队的管理幅度扩大（衍生型团队则相反）
，使管理方式更加弹性，促进更多的实验进行，让同侪之间能互相帮忙解决彼此问题。
组织创新的三种陷阱
然而，当领导人试着将组织从“停滞”态朝向创新的方向推展的时候，很容易步入三种陷
阱之中。例如开创拍立得的宝丽来公司的兰德、曾经空前辉煌的泛美航空特里普、以及苹
果公司的贾伯斯，都曾经成功地创新，却又落入失败的陷阱中【图 3】。
【图 3】https://imgur.com/4XgF3sa
第一种陷阱：若没有适度地将艺术家、士兵两个群体分离开来，领导人还强制要求所有团
队要有创意、要会创新，那么只会造成全面性的“混乱”。就像电话接线生不必是个出色
的创新者，有时候他只需要会接电话就可以了。
第二种陷阱：只有老板喜爱的点子最危险。“摩西陷阱”指的是那些得到神圣领袖喜欢时
才得以发展的想法，而不是经过战场上的士兵与场边的创意人才交换想法和回馈意见之后
，依据想法本身的优劣做出的决定。领袖扬起手杖，海洋便一分为二，为了被拣选的疯狂
点子让出路来。
第三种陷阱：影印机龙头全录公司的“PARC陷阱”是与摩西陷阱相反的例子。PARC实验室
的疯狂点子都不是在强人领袖之下发展出来的，也因此遭到母公司的忽略与压制，这些点
子未能浮出台面，反而卡在原地动弹不得。
贾伯斯从摩西陷阱走到动态平衡
文章开头提到的贾伯斯，作者从相变科学的角度切入，用专章说明他的事业兴衰。年轻时
的贾伯斯踏入“摩西陷阱”，才华洋溢且创意奔放的他，靠危险的扩张循环，累积动能（
麦金塔→NeXT）、能预见技术潜能，却看不到创收潜力（早期的皮克斯）、一人独拥权力
，视野越来越窄。
但后来迈入下半场生涯高峰的他，在《贾伯斯传》受访时说道：“我发现最好的创新有时
候是公司本身，是你组织它的方式。”此时的他已经学会维持组织的动态平衡，他让产品
设计长艾夫（艺术家）只向他报告，预立的执行长则是营运高手库克（士兵）。
他为这两种组织打造量身订做的工具和运作方式，让负责疯狂点子的原创型团队和负责扩
展基业的衍生型团队之间维持平衡，他已经学会当个悉心呵护两方发展的“园丁”，而不
是举起手杖号令一切的“摩西”。
心得后记：创新就是细究失败的能力
《高胜率创新》的内容非常丰富，纸本书400页的篇幅让人以为是厚重的砖头教科书，但
真正读完之后仍有意犹未竟之感。我很佩服作者旁征博引各种商业故事的同时，还能用浅
显易懂的物理现象来穿针引线，让这本书有点儿商业、又有点科普的味道。
我很喜欢作者对于伟大的创新者做出的评语：“他们最大的才能可以说是细究失败的能力
。他们学会区分伪失败与真正的失败。”在书中多次提及“创新是很脆弱”的，必定遭逢
多次失败，最难的地方就在于区分真伪失败的能力。
此外，书中的“创新人才”与《莫守成规》的“叛逆人才”，共同的特质就是拥有无止无
尽的“好奇心”。领导者可以由自己做起，率先表现得更好问、更好奇，在公司鼓励大家
发挥好奇心，引发正向的发问循环，促进创新想法的出现。
我推荐这本书给所有怀着好奇心的人，也认为这本书是一封写给特定族群的情书：企业的
中高阶主管、所有的创业家、军事与政界的领袖。你本身不需要极具创意，只要懂得善用
“组织结构”的设计，促成艺术家与士兵的发展与交流，就能发挥组织创新的巨大潜力。
｜我发现最好的创新有时候是公司本身，是你组织它的方式。