※ 引述《cherubx (DanzYam)》之铭言：
三年了，来更新一下近况。
预计未来两年，除非我对自己的认知有大翻转，或是突然换到超级风口产业，不然目前的
状态应该就是我职涯的天花板了。虽然还是在持续精进，但对有些特定技能点不太有兴趣
。身为一个非技术职的工种，真的很难单靠技术无脑往上爬。
一直以来，老板觉得我缺的是 Visibility、Transparency、Documentalization；来到美
国办公室后，又多了一个 Alignment。观察一年后，我发现其实跟以前在台商、陆商的逻
辑没什么不同，但唯独 Alignment 这块，真的是天差地别。
1. Visibility
这在升到 Manager 之后显得格外重要。我们公司升迁看的是“贡献度”与“对团队的影
响力（Impact）”。
因为 WFH 是主流，如果你不刻意创造影响力，根本没人知道你是谁。偏偏升级要经过委
员会投票，当各路老大对你没印象时，这辈子基本上就无望了。这件事在台陆厂也存在，
但美商要求得更早、也更“刻意”。
2. Transparency / Documentalization
这部分比较像美商或 WFH 的特性。老板会关注所有案子，单交周报绝对不够。会议纪录
、待办事项、琐碎进度，最好通通丢进群组，让他们随时想看都能看到（虽然他们通常只
会看 10%，但我认为这更像是一种“工作留痕”或 CYA）。
关于写文档（Documentalization），我以前常被诟病 PRD 太偏技术、太纠结实际解决方
案，导致其他跨部门团队看不懂。来美国后我才发现，PM 的 PRD 重点不是写给 RD 看了
，而是写给 X-team 跟老板看的。
现在我的 PRD 已经写到信手拈来，在不考虑可行性的前提下，根本不会有任何思考卡住
的问题...囧。
以前我不爱写这些，觉得“结果论”最重要；但现在公司更看重 Alignment。就算结果不
行，只要 Team Alignment 做得好，360 度评比的分数照样好看。
3. Alignment (对齐/通灵)
这是我觉得差异最大的地方，主要来自两个点：
对硬件的认知落差：
美国总部这边全是纯软件背景，对硬件限制理解有限。他们总觉得“做不出来是因为你没
想到好方案”。时间来不及会先妥协，但过了半年又会拿出来再提一次。同一个需求我被
提过四次，结论都是做不到，但在老板眼里，这反而变成了“你没跟团队对齐好”的问题
。
以前我会解释设计细节想让他们理解，结果他们没法理解；现在我学乖了，直接“说故事
”，结果皆大欢喜，所有事情都顺了。
外国人“每个人都是主体”的工作习惯：
跟美国研发团队开会，每个人都有一堆想法要表达。这跟以前在台陆商大家针对“问题本
体”去讨论不太一样，他们更倾向借由这个问题去“拓展知识边界”。
这种持续发散的需求导致工作非常痛苦，因为我们老大不会跳出来说这叫 Out of scope
。发散的需求＋第一点的认知落差，真的会让人疯狂。
现在我已经比较习惯这种 Align 方式，开始下游刃有余了（只要开会时内心不去想
Deadline...）。
4. 语言的天花板
最后还是回到语言问题。用中文沟通时，我能精准猜到对方提问的动机、想做什么，甚至
能完全站在对方立场把事情想透；但换成英文，我就没办法做到这种“穿透感”。
这也是为什么我觉得还需要两年，才有机会穿透这层职涯天花板。