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花心思培养人才，却害怕留不住？ 台积电用3招养出“不离职员工”
作者／彭建文客座观点 2022-04-18
很多企业在培育人才之后，当然就会担心人才流失，这时候就要回到一个更核心的问题：
如果公司是以世界第一为愿景，那什么才叫世界第一？ 世界第一就是市场占有率第一，
在这个目标前提下，公司一定要留住一流的关键人才。
读完这篇文章，你可以学到什么：
公司培养关键人才，需要投入非常多成本，若辛苦养出的优秀人才离开，会对公司造成很
大损失。
台积电会用三个方向激励员工、留住人才，分别是：价值感、成就感、荣誉心。
为了留住关键人才，高阶主管应该要有很大的魄力，去思考如何让这些人才为公司奉献。
这阵子有几家企业的高阶主管，不约而同地问我：公司花了几年时间，好不容易培养出优
秀人才，但却害怕留不住这些人才。
他们想知道其他公司是怎么做的，尤其是台积电公司，他们想标竿学习一下。
其实高阶主管的担心都有一个共同前提：这些公司过去几年都在高速成长，但同仁的能力
却没有跟着公司的成长上来。
而公司过去培养人才，都是单点培养，直到这几年才开始做比较全面性的培训，公司主管
们都可以感觉到，同仁的能力被有系统地快速培养出来。
对这些好不容易被培养出来的关键人才，公司投入了非常多的心血跟成本，若他们真的离
开公司，对公司会造成很大损失。
而人才也不好从外面找，因为每家公司都有各自文化，就算外找，也可能因为水土不服，
很快就会阵亡，因此这些公司都是从公司内部来做全面性的人才培养。
因此，当公司慢慢养出关键人才后，高阶管理层确实该注意：
这些好不容易培养的关键人才，会不会因为能力提升，有了更好的工作选择，兴起离开的
念头？
这个问题让我想起之前任职的台积电公司，台积电有很多人才都没有离开公司，愿意跟着
公司一起成长。我想根据我的观察提供一些建议：
1. 能力被看见，价值跟着提升
工作能力有被主管看见，是一件很重要的事情。主管可能会因此给你更多肯定，而我们也
因为这样的肯定，愿意更加努力。
当你的能力持续被看见，你的价值也会跟着提升。
在台积这样子的公司更加明显，当你的能力被看见之后，就会在公司产生两种价值：
(1)实质价值：
这里指的是薪水或分红。如果你的工作表现非常好，加薪或分红一定会是一般同仁的好几
倍，这样的设计，是要让价值“有感”。
举个例子，年资相同、学历一样的两位同仁，其中一位工作表现非常好，另一位工作表现
平平，他们的分红可能会差20~30万。
(2)职位晋升：
我在台积电时，公司有一个“young talent”的制度，能够打破一般晋升年限，让你在短
短几年内升上管理职。
简单来说，只要能力够强，就可以升职。
就算不是管理职，公司也会给你一个类似技术主管、专案主管，虽然手下不管人，但这个
头衔能让你走出去抬头挺胸，毕竟在台积电升主管并不容易。
2.更多成长的舞台，让工作更有成就感
公司内部有很多竞赛活动，例如：持续改善活动竞赛、创意发想竞赛。
为了在竞赛得名，你会投入很多时间，也会得到很多协助，虽然过程辛苦，但如果每次都
能在竞赛中拿到前几名，那种成就感有时会比实质的金钱来得有意义。
此外，也有例行性工作轮调。
不管你在什么岗位，是工程师还是主管，每隔几年大主管就会来一个大风吹，表面听起来
很残忍，其实是让每个人在工作上有更多的学习舞台，而不是同样的工作一直做、一直做
，完全没有成就感。
最后一个则是创新专案的执行和实现，让工作不至于一成不变。
那时我们的主管有规定，希望每年做的专案有10%到30％是从来没做过的业务，这对当时
的我而言是非常好的学习，工作内容有了变化，也不容易厌倦。
3.公司不断成长，增强员工内心的荣誉心与凝聚力
当时，公司有一个分红公式，当公司赚钱的时候，只要透过这个公式，大概就能算出分红
有多少。
这是非常透明且正向循环的一件事。
简单讲，只要你工作努力，公司赚钱，你领到的分红也会越多，当公司的知名度提高，同
仁在工作上也会有很强的荣誉心，甚至会以上班为荣，这是一个很良性的循环。
除此之外，同仁与主管的凝聚力也很强。
我记得，当时每半年单位内都会举办一些球类竞赛，有时候还会有大型烤肉活动；不要小
看这些活动，这都是凝聚团队向心力很棒的催化剂。
很多企业在培育人才之后，当然就会担心人才流失，这时候就要回到一个更核心的问题：
如果公司是以世界第一为愿景，那什么才叫世界第一？世界第一就是占有率第一，营收跟
毛利也会跟着上去。
在这样子的目标前提下，公司一定要留住一些关键一流的人才；唯有一流人才留在公司，
他们才有机会形成一个强大的团队，帮公司推向国际的舞台，成为世界第一。
所以，为了留住关键人才，高阶主管应该要有很大的魄力，去思考如何让这些的人才为公
司奉献，而公司应该付给他们哪些额外的价值，好让他们愿意留下来跟公司继续奋斗。