我仍然相信华硕手机是有机会的
但是我也完全认同Nomilkman的结论,，就是台湾手机产业真的很难，但理由和他分析的不尽
相同。
看得出来Nomilkman是手机业的前辈,，看尽了手机业的兴衰，文笔也相当幽默，但在他的文
章只是道出了现象与结果，从研发的角度是看不到一些问题。现在来看很多公司的殒落和手
机行业的风口不再吹风未必有很直接的关系。中国市场过去两年出货开始呈现负增长， 一
方面因为手机市场整体的渗透率已高，加上过去两年运营商逐渐减少补贴，中国国内的小品
牌过去两年快速的消失。另外有一个很重要的因素就是，HUAWEI/OPPO/VIVO这三家公司过去
几年以惊人的投入不断在筑起愈来愈高的市场进入门槛，让手机市场逐渐呈现两极分化。
而那些在殒落的品牌有他们自身的问题，以HZTE/TCL/LENOVO为例，ZTE和TCL就是个难兄难
弟，他们的主要市场不在中国国内， 而是以欧美电信商市场为主，多数是电信商订制机器
，TCL还有个品牌阿尔卡特，在部分市场还有一点知名度，但部派系斗争严重，造成人才快
速流失，最近才又重组过；至于ZTE也是一直以北美、澳洲和非洲等等运营商市场为主，本
来这块业务是蛮稳定的，2016年以来受到美国调查伊朗问题的影响，
，对海外业务的冲击不小，在中国主打的努比亚品牌又是剑走偏锋，一下推出个超高配置，
搞一个市场配置，一下又搞个双屏幕的机器，但没有思考过它的品牌价值是否能支撑那个价
位。至于LENOVO也是类似的情况，当一个品牌颓势已现，大家都忙着跳船，在这个短兵相接
的市场上，人材的流失和组织的动荡往往会给这些摇摇欲坠的品牌再补上一刀，而接手的人
很可能是从体系内拔擢的，他们大多很难跳出原来的框框去思考公司的问题，或是根本没搞
明白问题在哪，所以往往形成不可逆的趋势。
至于找外部高手来解决问题，在公司也很不容易，一来是发展到一定规模的公司都已经有内
部的山头，多数老板非到不得已不愿意去找外人，或者找来的还是一个体系的，比如华硕找
来INTEL的人当营运长为例，当然他肯定很有经验，但仍然没有跳出原来的框架。外来的人
在短期要融入原来的体系甚至进行变革本身也有难度，甚至要找到合适的人才确实难度很高
，因为台湾在手机(品牌)产业的人才流失严重，很多人都到中国为中国品牌工作了。
所以我认为的困难是在于大家没看清楚问题的根本，就是是该卖什么产品？该卖哪里？该怎
么卖？以及去
哪找到关键的人才？
至于另一位版友Wen9008提到的，我认为前几句我是认同的，华硕的产品失去了创新/品质/
体验的灵魂和Zenfone愈做愈烂确实是两码子事，所谓的品质代表的是物有所值。在台湾
可能多数人用iphone，但一台4000-5000的机器你要如何要求它和两万多的苹果带来相同的
体验感？当然这不是替华硕说话，这只是定位问题，相比于追求更高定位的HTC，量明显的
少更多，在这个依赖经济规模的产业里，量少必然是亏损的，所以我只能说过去华硕定位在
便宜的价格带，造成了造成了体验感差或是公司必须要不断的cost down，但是卖不好是不
是产品的问题，又或是其他因素，那是另一个讨论。
大家必须理解，我们身处的台湾只是所有市场的一小部分，很多地方的人它确实只需要有限
度的体验感和有限的价格就可以被满足，或是说他们多数消费能力没有那么好，在印
度在非洲卖不好就是很明显的例子。
剩下的部分就是我不认同的部分了，您如何认为您认知的创新是市场会接受的？逻辑在哪里
？您看看当前的市场究竟有多少创新？为什么您觉得能成功而且能和苹果一较高下？
所有的创新如果不能融入消费者的使用场景或是被市场接受，很能就是为了创新而创新！
目前市场上主要的手机品牌多半有清晰的定位和赛道，每个品牌的价格区间、定位人群、主
要核心的卖点都是经过市场调研与实际的市场验证过的。手机的成本是非常透明的，基本上
是一分钱一分货，所以就算你加上一堆最棒的创意与技术，一旦超过消费者对该品牌的价格
预期，或是目标群体对这些概念不感兴趣，还是没有人会买单的。就和您说的电竞手机很贵
一样，所以产品经理的工作不仅仅是在规划很酷炫的手机，而是要先去了解市场都在干嘛，
在自己定位好的品牌/价格区段里，看一下别人都在做什么机器，什么价格，市场对这个价
格的产品预期，如何能在未来几个月后在某个价格档位/配置/或是细分领域里做出一台市场
愿意接受的机器，并且卖得掉，而且预期的量能够实现损益平衡甚至盈利，所以不仅是创新
，要考虑的很多。我不会说您的想法不能实现，但要支撑您的论点要有完整的分析，不只是
讲什么know how，消费者去买手机的决策过程没那么复杂。
我在中国手机出货前五大品牌里的其中两家负责过海外区域市场开拓，实际在第一线打仗所
有事情要有理有据，不能只靠想像。通常我们在开拓市场都会先对市场做完整的调研，包含
经济环境/人口结构/商业环境/市场型态/竞争格局/消费者篇好等，然后根据
市场型态/竞争格局去分析自己品牌在当地是否有机会，是否要进入?要怎么进?产品策略/营
销策略/渠道策略为何?目标多久后要拿到多少市占?需要什麽麽资源/价格?所有的依据都来
自市场需求和完整的分析，所以创新不是不行，想要做个和苹果一较高下的产品不是不行，
但你要有足够的理由支持，特别是市场要买单，否则会很容易失败。
至于Phenomll&Ferrara提到的就是标准的内部视角，因为上层也许没搞清楚方向，策略没想
清楚，下面自然疲于奔命，但又不能明确的找到问题所在，因为前端就没定义好很多事，PM
、RD只能拚命救火。我也经历过工程师与PM工作, 我完全可以理解这种视角，它看到很多执
行面上的问题, 但未必能看策略层面与商业逻辑上的问题。当然我不了解华硕实际情况，这
只是我个人观点。
为什么我也认为台湾手机行业很难却还是抱持着一丝希望呢?
在我身边有不少和我一样的台湾人，在中国手机行业里像浪人一样，四处为中国品牌打仗。
每当我在异国他乡看到那些中国品牌顽强的生存著，也会疑惑台湾品牌为什么做不到，我们
真的有比较差吗? 其实我真的不这么认为，但我们呈现出来的结果是如此，因为我们比较不
清楚这场仗怎么打。还有台湾的企业的发挥空间真的太少，薪资也不好，那些老一辈的领导
人应该要开始面对自己已经跟不上这世界快速的变化，仍然想抓住所有的决策权，继续在用
过去的认知打现在的战争，结果可想而知。
用了华硕笔电将近20年，不曾买过其他家笔电，只是觉得看着它不断鬼打墙似的调整策略，
继续沉沦真的蛮可惜的...