台积电研发工程师：“我们在很高压的环境做很高压的工作”
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2016/05/18 出处：财讯双周刊 第 503 期 作者：黄靖萱
(GG12B)
一位在台积电工作十多年的研发小主管，先前带领一个小团队做先进制程。他认为，台积
电胜出的关键，不在于“夜鹰计画”，而是文化。以下即为他的自述：
台积电之所以快要追上英特尔，主要在于我们的文化。台积电两年前为了研发十奈米制程
，开始广招“夜鹰”，也就是连Ｒ＆Ｄ（研发部门）都要三班制的意思。
这也是台积电的强项，台积电的竞争力是靠这种很强大的人力和时间的投资拼出来的，现
在是把强项再放大，就是用比人家多做1.5倍、2倍的时间来追赶。
以前每个员工尤其是Ｒ＆Ｄ，超时工作情况很严重，几年前，董事长喊出一周工时50小时
的目标，而Ｒ＆Ｄ的工作形态很难达到目标，所以夜鹰计画的其中一个目的，是希望让Ｒ
＆Ｄ的工时合理化和制度化，但主要还是为了要让Ｒ＆Ｄ的部分工作能延续得更顺畅。例
如一个人今天已经工作十几小时，很累了，但实验就是还没跑完，怎么办？所以希望将部
分工作交接给大夜班，透过接力来完成工作。
但坦白说，Ｒ＆Ｄ的工作就是很难交接，运作了一年多，有改善，还是很难解决Ｒ＆Ｄ加
班情况，因为研发有不同思路、不同逻辑，会设计不同实验，接力的人怎么知道你白天怎
么做这些实验？在想什么？是有帮助，但帮助很有限。
而且晚上又没有其他团队能沟通，所以夜鹰都尽量以守成、维持现状为主，研发实验的设
计、和制程人员开会沟通等等，都只能在白天进行，白天的Ｒ＆Ｄ还是重点。
我前阵子遇到一位在英特尔上班的美国人，看着台积电的生意愈来愈好，他就问我，“你
觉得台积电和我们最大的差别是什么？”我开玩笑说，“你们睡觉睡太多了。”这当然是
玩笑话，台积电的成功有很多因素，但主要还是文化。
一样在高压的产业，英特尔是在相对放松的环境中做高压的工作；但在台湾的台积电，是
在很高压的环境做高压的工作，不太可能像英特尔，工程师可以拿着电脑在咖啡厅或在户
外工作。现在好一点的是设计了远端监控的系统，可以在家用笔电工作。
但是台积电的工作环境设计得相当封闭，转的速度又很快，所以感觉压力又更大。压力主
要又来自公司阶层太多，有时如果是部门经理去和副总开会，副总看完报告认为要补一个
资料，部门经理会想，可能还缺什么才导致资料不足，往下交代经理，经理再交代副理
......，到后来一名小小工程师就临时要准备好多数字，一句话明天要交，这是很大的压
力来源。
所以夜鹰的工作，有很多也是白天会议开完后交办的工作。
我在台积电待了十多年，不久前离开，现在从外面看，会觉得整个台积电做的事真的很有
价值；但过去在台积电里，虽然觉得台积电是非常好的公司，制造和执行力很好，但只感
觉都是人力堆出来的。
许多年轻人进来没多久，感觉不太到做的事的价值，却要做这么长工时，花这么多精力。
因为公司人太多了，每个人的工作都被细分到只做一个螺丝钉的某一个部分，真正看到价
值的，也许要到副总或某个职位以上，即使是program（计画）的头，也只知道自己的
program，如果是对业界新闻有兴趣去关注涉猎的人，可能有点感觉自己在做有价值的事
，但大部分人连睡觉都没时间了，哪有空想这么多。员工有时会觉得自己只是在做一个很
卖劳力的工作。
台积电是以董事长为中心，所有人向着这个中心，很少太政治性的问题，也就比较少团队
间的互斗，我想这也是梁孟松（台积电研发处前资深处长，后因跳槽三星电子，而被台积
电控告侵权）会离开的原因。我曾在他底下进行一个计画，就我了解，他的personality
（个性）很强，喜欢从竞争中脱颖而出。但竞争的下场就是一个人脱颖而出后，另外的人
就会退出。台积电不喜欢用这么强烈的方式竞争，也许是亚洲人的关系，希望大家一起合
作成长。
还有，台积电人对一件事深入了解的程度，绝对比竞争者都强。例如你给老板一杯水，他
问你颜色为什么黄黄的，你回答也许沾到茶叶，有人问到这里就结束了；但台积电的主管
一定会一直问，哪里来的茶叶？为什么会沾到？在什么流程沾到的？我们怎么改善等等，
我们很习惯用这样的模式研究一个问题。
这就是文化，你的老板会这样review（复审）你，你就会这样review底下的人，当然对供
应商也是，供应商恨死我们了。我很多同学在台积电的供应商企业里，都觉得台积电的要
求很严格，有一点在压搾供应商。
但台积电只要这样的文化一直在，就有机会一直领先。
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伟哉,GG工程师
你们值得这个价钱!