之前看的书有讨论过主管打考绩的困境，分享一下内容
首先我要提”为什么要打考绩”， 后面才说”如何打考绩放”，两者是一体两面的问题
考绩是诱导员工朝公司期望方向努力的工具
考绩一般是跟年终与调薪挂勾的，若员工的作为&成果合乎公司的政策，就会得到$$作为
奖励，反之则分得少甚至没有作为惩罚，只要员工都能认知到这种结果，那公司就会得到
合乎期望的成效，达到双赢。
所以，先有公司的营运方向，才知道如何打考绩；”若主管不知如何打考绩，代表公司的
营运方向混乱甚至根本没有”。这是很严重的警讯。
依营运方向订定考评项目，以引导员工
可量化的例子如：营业额提升10%，执行预算每人每年1000万，不良率平均低于1%，每依营运方向订定考评项目，以引导员工
年生产日数大于330日
不易量化的例子如：配合度、积极度、开拓新客户的比例、新工具的导入等。这些其实会
比较有争议，但就是给主管一些萝卜去运用。
让员工参与自己的考评
由公司准备一张制式表格，每年请员工自我提报，是常见的做法。尤其是不能量化的项目
，请员工要自述能展现积极度/创新/细心/开拓等有符合公司期望的事实，再由主管下评
论，同样的也要尽量依据事实来评论。量化的部分就比较简单，通常是交给系统去统计。
主管要教导部属如何拿到好成绩
再次强调：打考绩是为了诱导员工依循公司的政策与方向，所以年初就要告诉所有人”这
样做就能拿高分”，进一步还可以一一约谈部属，告知他去年的分数怎么来的，有哪些加
分或扣分，未来要怎么做会更好。但这对主管不论心理或工作量上，都是蛮重的负担，所
以不一定要做到这一步。
基于同样的理由，固定比例要拿优/劣并不是好的做法，有可能人人的努力都合乎公司方
向，但方向错误而没有产值，或反过来，但这些是公司营运阶层要承担的考绩，不是部属
的。再次强调合乎公司方向者就要得到奖励，才是合理的考评制度。
务必订定做得到的目标与考评项目
可量化项目的年度目标，可能是公司自行设定，或各部门甚至个人自订，各有优缺点，这
里不讨论，但举几种忌讳的类型：
(1)遥不可及的目标，让大家根本懒得努力；
(2)注定定有人要输的目标，例如所有部门都要绩效第一；
(3)嫌部属的目标不够积极，只会让部属觉得”阿都给你订就好了，问我干嘛”，最终不
愿参与整个考评的制度，使制度失效，目标高低的差异可以透过不易量化的项目去加减分
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