背景资讯有限，难以广面地加注意见，我试着从人性来解读与提议，原PO真是辛苦你了。
广泛的组织都会需要problem-solver，但成为这类人需要勇气与智慧，勇气是敢讲真话、
挑战传统、创新思维，智慧是要有全面性、理性、有CP值的对策建言。同时，整个组织与
管理团队也必须鼓励这样的行为，上上下下视为己任，跨团队一起找突破口，提升财务绩
效。这文化氛围，必须要从高层的共识与制度来建立。
原PO回头，看看自己的组织有没有这样的问题处理专案团队或是仲裁窗口(例如:来自总经
理one down或two down的管理团队)、上上下下的KPI(例如:鼓励任何能提升财务绩效的业
务目标、产品服务创新、流程创新等改善专案，并结合薪酬重赏)、各级主管员工对probl
em-solving的开放程度(例如: 创造一个有制度的公开平台，让员工有正式机会提案报告
，具体深入地去检讨所属部门，鼓励跨部协作来解决结构性或复杂度高的问题)，而培训
单位与各级主管协作，提供足够适性的教育训练，鼓励在职员工提质，促进主管采取开放
管理思维。种种调整企业体质与实行体制的配套不再赘述...原PO从财务分析的角度找出
机会，但后续确需要这么多资源来支撑，遑论投资、增加预算来解决问题。
我的看法是，问题不出在公司，问题是出在外部竞争(全球市场、经济、政治、科技发展
、社会环境、人口结构的日积月累造成的多变性与难控度)，让内部结构(公司底气不足的
现况)越来越难满足客户，满足员工，达成财务目标。
原PO请继续加油，保持正向。如果有机会，结合人资、高管把problem-solving的文化透
过共识与机制玩真的，全员协力改善公司体质，达成财务目标。
※ 引述《airpenny ()》之铭言：
: 做为财务分析, 最重要的就是分析公司的问题在哪里并给予建议
: 也随着经验与专业的成长, 也越来越懂的那些数字代表什么
: 但问题如果都是出自公司呢?
: 系统本身有问题, 会计有问题, 业务有问题, 甚至CEO/CFO的决策有问题
: 结果就变成一场政治, 批斗大战, 开会没人解决问题
: 各方都是讲好话, 等著抓对方关键字推卸责任
: 沟通也没人讲真实情况, 免得等会算到谁头上来
: 所以真正试着解决问题的人, 往往都黑了
: 被请或'被自请'离职, 明明留下的贡献变成扛责
: Reference check还不一定好, 在职场上被标签为有问题的一方
: 我们学习的专业的, 不是运用商业模式, 市场影响, 财务分析
: 而是如何违背价值与良知, 把前面这一大包讲到坏事变没事, 没事变好事
: 体系教育我们要thinking, problem-solving
: 但如果真的对上面(regional/HQ)做一个problem-solver
: 等回到local台湾, 大概就有好戏看, 可是不这样做, 就反过来
: 那这样专业意义在哪? 沟通技巧在哪?
: 找一堆名校, 海外, 公司门槛设那么高找人才意义?
: 其实根本不用呀, 为何大费周章
: 这是价值观的问题吧..,
: 我相信各行各业都有这样情况, 只是连这种基本都有问题
: 那就代表一堆人的努力会白费, 而有问题的永远没被解决
: 而解决问题的人, 往往都抹成有问题的人
: 职场所谓的人才, 就是把问题埋起来, 让气球不要破而已
: 我自己目前真的没办法, 也学不会这样的'专业'...
: 请问各位有财务分析, 商管营运经验的人, 怎么解决这类问题的呢?
: 是什么信念, 用什么方式保持正面解决的?
: 还是也成为运用手段的人? 要就是爬上去, 不然就是跟着大家滚泥巴
: 想知道大家在职涯上都是怎么面对这种问题的?
: 不需要泄露真实身份, 只希望听到真实的看法
: 感谢 :)