回应一下好了...我看你的Medium自称财经+经理人，可是整篇文章看不出来你有做决策的
决心或是习惯，这点我觉得蛮奇怪的。至少在我的工作经历中，就算你只是基层的FP&A，
你交出去的报告都是要有完整的"建议"。
也就是说，一份报告当然就是收集数据=>统整=>分析=>决策，可是看起来你顶多做到第三
个部分，最后也是最重要的决策听起来你是空白给主管自己去想的，那计画自然就会卡住
简单来说，跨部门要做出东西并非完全不可行，也不一定要很久，可是你一定要提供出详
细的目标以及内容。每个人思考方式甚至文字的接收方式都不一样，你想的东西要是无法
很详细的能够给对方参考那就会浪费时间。
回到报告本身，商学院学生最爱做一堆满满文字的简报，看起来很棒很漂亮，可是完全不
适用于职场。公司就是要营利要赚钱，所以你的简报最重要的是啥? 要花多少钱、会赚多
少钱、可以赚几年(这是很简单的讲法，当然会有一堆指标)，数字是一门很重要的功夫，
也是最快能吸引最终决策者的方式，大老板们哪来的美国时间看一堆废话的报告，他通常
最关心的就是Bottom Line impact是多少，他觉得不错就会问你那要怎么做，结果没有数
字也没有决策，这个案子当然很容易胎死腹中。
然后再来，我觉得你对市场的敏感度也不够阿，去面试前本来不就该稍微做点功课去了解
该公司的文化和产品吗? 尤其是你听起来又是PM，就算年代久远10年前好了，网络资源也
足够让你得到一些基本的资讯了，若是有点分析能力大概连该公司的产品周期/pipeline都
可以推的出来。更有趣的是你似乎是在B2C的领域中，那这点敏感度应该还是要有吧?
最后，我还是觉得你的文章似乎跟你的报告可以做出些连结，你的文章最终还是没有做出
很有意义的结论，只是用一堆文字堆砌出出朦胧的道理。事实上，你说的东西都只是很角
落的事情，只是你没看到更高的计画罢了。欧美公司不管老的还是年轻的几乎都至少会做
3-5年的计画，厉害一点的如制药、能源甚至软件公司可能还会根据他们的Pipeline做到十
年计画，绝对不是你说什么且战且走那种下而上的推动，你会有这样的感觉是因为你只看
到一个产品而非看到一整间公司，那种下而上没有计画的公司就会像台湾多数中小企业这
样，随波逐流或是跟风，然后利润被持续压缩。
其实还有很多想讲，只是先打到这边。
※ 引述《moumouha (不会用水球...)》之铭言：
: 心得也发表在Medium上，好读版: https://goo.gl/M6D1gh
: 又是岁末年终，最近朋友在找工作问我一些问题，让我想到之前我从几次面试中得到的震
: 撼与反思，这些面试的公司包含中国互联网公司在台分公司、国内电商龙头、国内蛮有名
: 的电商新创，还有外商电商，因为年代久远，也为了畅所欲言，所以隐去公司名称（不要
: 乱对号入座XD），想将重点放在我的震撼与思考。
: 因为篇幅与内容方向的关系，这篇文章先写面试中国互联网公司产品经理的经验，视读者
: 回馈，再决定要不要写电商的面试经验。
: 我的得意之作，却……
: 在面试中国互联网公司之前，我在国内品牌大厂担任产品经理，负责一项公司进军全新市
: 场的专案（做硬件+软件+App），从专案评估、规划到执行到量产上市，均是工作范围。
: 当时会想另找工作的原因是，我认为公司的步调太慢了，专案研究评估了许多，却无法做
: 决定（应该说是，一再做决定然后再翻案），对一向往前冲的我来说，这是非常痛苦的事
: ，所以我尝试了号称相当具有“狼性”的中国互联网公司。
: 互联网公司的面试只有一关(这是第一个惊讶，原本的品牌厂可是要笔试加三关还有prese
: ntation！)，在那唯一的一关，主管希望我提出作品集，我就把之前在公司做过的一项产
: 品计画简报隐去敏感资讯，拿去跟该主管报告。
: 那份简报的目的是评估专案可行性，包含要进军的市场有多大，整个产业长什么样子、有
: 哪些player、产品可以有什么走向，各个走向的好处和坏处是什么……等等。我记得那时
: 部门主管到大老板都大力嘉许内容，还寄给全部门，我也觉得我做得还不错嘛！所以拿去
: 做面试的呈现
: 想不到在报告完之后，互联网公司的主管沉默了几秒，然后说：“我猜，这个最后没执行
: ？”
: 换我愣住了：“嗯….是‘还没’执行，大方向是确定的，但是老板们还有一些事情要考
: 虑，并要我继续去研究一些项目，同时我也在筛选硬件厂商并比较他们提出的解决方案与
: proposal。”
: 主管：“完成计画到现在多久了？”
: 我：“五、六个月左右。”
: 主管：“我跟妳说，我可以预测，再几个月都不会有什么结果。”
: 我（震惊）：“为什么？”
: 主管：“因为妳这个太大、太重了，老板就算真的想要做，也不知道该怎么下手。”
: 我哑口无言，不知道该接什么。
: 主管继续说：“妳做这份简报应该也花不少时间吧？妳这份简报给老板们的“压力”太大
: 了，不只妳对上沟通要花很多时间，要执行还要对许多不同部门的人再沟通一次，光是沟
: 通妳就不知道要耗掉多少时间。妳知道在我们公司，妳还在做简报的时候，我们接口已经
: 出来了，三个月一款App就上架了。”
: 我太不服气地说：“但是这个产品牵涉到硬件，单纯做软件可能很快，硬件涉及更多的事
: 情，且一旦做错成本是很高的，再加上这是进军新市场的第一个产品，当然要好好评估。
: ”
: 主管：“我们也做过硬件呀！类似的产品，六个月就量产了。这又不是什么新发明，而是
: 市场有这个需求出现，风口在那边，先赶上再说呀！该有的资源与厂商，成本甚至外观什
: 么的，早就已经有了，妳甚至抄或是贴牌都可以，先上再说，不然几个月后你会发现市场
: 上到处都是类似的东西，妳规划再好也没用。而且妳规划的内容一定会一直变动，因为市
: 场会变啊！就是因为是第一个产品，才要赶快推出第一个占位置、试水温，看市场的反应
: 再调整。”
: 主管：“而且妳这份简报只是提供了很多资讯，却没有明确的决策还有下一步要做什么，
: 大家听完觉得好棒棒就过去了，没有人知道自己该做什么。”
: 我：“这可能是公司决策流程的不同，我在部门内的角色应该是‘提供足够多的资讯给老
: 板做决定’，再根据老板的决定，规画下一步怎么做。”
: 主管：“但老板做决定了吗？老板为什么没办法做决定呢？就像刚才讲的，因为妳把这件
: 事弄得‘太重’了，老板们就会觉得要更深思熟虑，要更多资讯，根本没完没了，这可能
: 也是你们这种大公司的文化吧？要一堆资讯，评估再评估，计画再计画，但是市场在改变
: 呀。”
: 妳要给老板做决定，应该就很明确的说要做什么什么，要怎么评估结果和后续行动，老板
: 只要说yes/no再加上一些建议就可以了。这个简报只有各种路线的建议，我看起来就是妳
: 不能做决定，也不扛产品的成败。
: 简直就是“登愣！”般的打击，为什么在一家公司被大力嘉奖的简报，在另一间公司却被
: 嫌成这样？他说的我完全理解，但在当时的那间品牌厂根本无法那样执行，我却反驳不了
: ，因为的确，这个计划的结果就是没有结果。
: 最后当然是没拿到offer。而且正如他所说，这个计画，最后不只几个月都没下文，而是
: 过了一两年，产品都还没量产......
: 庆幸的是，我听到他说的：“我看起来就是妳不能做决定，也不扛产品的成败。”立刻下
: 定决心离职，没有继续浪费我的青春XD
: 这么巨大的鸿沟出自哪里？
: 这真的是个震撼教育，而且惨烈地失败了，但对我来说却是个认知升级的推力，把我从舒
: 适圈震得跌了个狗吃屎(所以有事没事要多面试一下？）
: 我一直问自己，为什么会有这么大的落差？我在公司被认可，是我能力强，还是只是因为
: ，我的做事方式，适合公司的做事方式？那我到其他地方还能有一样的成果吗？我觉得公
: 司太慢，但我是否也被公司文化与做事方式改变？我是否已经尽我的力量，尝试各种方法
: ，推动我觉得是对的事？
: 接着，我开始往外跨一步，用“局外人”的宏观角度，开始观察并反思不同公司的思维，
: 以及那个思维下的做事模式。
: 其实两家公司有许多对比之处，所以我很难定义这个鸿沟来自与哪里：
: 一家是台湾公司一家是中国公司－－悠哉乐天与狼性？
: 一家是硬件公司，一家是互联网公司－－硬件思维与软件思维？
: 一家是大公司，一家在中国是大公司，在台湾是小公司－－大公司官僚没效率？（我觉得
: 应该不是大小公司的差别，因为它在中国是大公司，六个月内做出来的硬件产品是在中国
: ）。
: 或者样本数不足，根本只是两家个体公司的差别？
: 这个经验真是把能战的点都涵盖到了呀XD
: 其实我认为都有，这些要素是交互影响的。
: 甚至我也很难定义哪个是“较优”的做事方式，因为品牌厂的确是慢，但是就结果来看，
: 互联网厂商的那个硬件产品最后也没有什么知名度，也不赚钱呀XD 也许不做不跟风，才
: 是正确的决定。
: 所以我只能列出我认为这些思维的背后代表什么，还有我学到的东西。
: 首先，我原本会担心：别人的速度这么快，我们怎么这么不争气？但我仔细思考认为：
: 两者决策速度的快慢，是思惟的不同，而这不同，来自于获利模式的不同
: 品牌厂着重的是成本与利润（硬件思维？），它的获利来源来自于硬件的成本与利润之间
: 的差距。成本降低的方法，来自于效率与控管，不会容许太多的浪费。一个错误决策带来
: 的浪费是很可观的，甚至只是某个零组件的价格贵了一点，在品牌通路一铺出去，量放大
: 之后，就会变成可观的负担。
: 利润的部分，是来自产品的销售与品牌认同，所以随便进入一个市场，做出随便的产品，
: 或是削价竞争，都会反过来影响公司整体形象与其他产品的利润，所以这样的公司，做决
: 策很习惯会再三考虑，前期的研究功夫跟后面造成的巨大灾难比起来，太便宜了。
: 而该中国互联网厂商着重的是“占位置”，也就是吸引注意力与市占率，该公司靠广告赚
: 钱（另一方面，靠用户数量创造“未来性”，吸引投资人投资），所以重要的是让用户越
: 常接触到公司的产品越好、留在公司的接口上越久越好、越有话题性越好，产品只是吸引
: 注意力的手段，而非目的。
: 所以这一切要看公司的策略方向与目的，我现在已经能够释怀，我当初面试的挫败，只是
: 因为我的经验与成果，碰撞到了一个不同策略方向的公司。
: 但是只用思维不同就解释一切了吗？总觉得好像都有点不足，一个无法做决定，一个又太
: 草率了，真的没有更好的做法了吗？我认为有的。
: 用“愿景与方向”，“由下而上”驱动，而非用“计画”，“由上而下”推动
: 我之后接触或研究了一些硅谷互联网公司，对他们的行事方式有更清楚的理解，让我有更
: 进一步的心得。
: 他们做研究，但不做这么“重”的计画，而是有一个公司的愿景或目标，由各部门，或是
: 各产品经理，根据那个目标，加上数据或研究内容，直接规划成功能，快速上市，然后用
: 数据来验证成效，然后快速修正进步。
: 对他们来说，产品不是手段，而是目的，这个产品不是一个网页或是他们卖的东西，而是
: 顾客一连串的体验，与解决他们痛点的解法，而这一切是要帮助他们达到他们的愿景与目
: 的。
: 例如之前文章分享Netflix与百视达的战争史(连结)就有提到，Netflix找出顾客目前在店
: 面租片的痛点，推出线上租片，从网站到影片推荐到物流到行销方式，一整串的改变与设
: 计，并根据数据回馈，不停修正，让顾客可以更容易看到想看的影片，也不用烦恼还片的
: 问题。
: 或是Airbnb为了让房东的房子更容易租出去，他们研究了“为什么租不出去”（房源照片
: 美观、安全感），然后甚至帮客户的房子拍美照，并提供保险，解决安全感的疑虑。
: 且Airbnb开放公司内的各种数据（在台湾这是机密吧），让所有人都能很容易地从数据验
: 证自己的解法是否受到市场青睐，沟通时也更有所本，容易让所有人在同一个平面上对话
: 。
: 这些过程都不是某个人做了一个大计画，然后由上而下推动，而是公司的成员都明白他们
: 要解决的是什么问题、带来什么价值、目前的运作模式哪边可以再优化（根据数据与市场
: 回馈），然后提出自己的解决方案，执行、验证、优化，不停重复这个循环。
: 我认为这样的思维模式，才能真正结合公司所有的力量，做出最符合顾客需要，以及实现
: 公司愿景与获利的做法，而且它是不分软件或硬件公司、大公司还是小公司的做法。
: 我们常觉得愿景是很抽象的东西，但这么一看，这不是务实得不得了吗？
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