我们部门来了一位从别的部门调来的主管，虽然职阶不变但是明眼人都知道是被暗贬了（
从核心单位换到冷门小单位）
在他还没来之前，前主管决定要帮部门加薪来改善员工流失的问题，我也为此写了一份报
告，详述每个员工的理想薪资，跟他们实际的加薪幅度。原本要送签呈了，但是被他挡下
来。
之后部门由于老员工流失，新员工操作不熟练，部门工作量又刚好是尖峰期，大家拼命加
班做仍然做不完大量出现的工作，导致我们部门被highlight 开检讨（公干）大会。
我事前已经统整过每个月的工作量并且跟去年相较，证明工作量是去年两倍，人员却没补
足，负荷过重，向主管报告了这件事。
然后主管说：没关系，你把数据报告出来，我相信各单位会理解的。
我这个四个月菜鸟都知道A单位绝不是吃素的，果不其然开会时就被A部某协理拍桌：无论
如何这些报告都要给我做出来！总之现场不能停！
我的主管碍于职等低人一等，默认了。之后我的工作就多了每周一次改善报告。
然后他问我觉得该怎么做。
我跟他提了两个方案：1.加薪留老员工 2.补足人力，编制下还缺两人
他除了不断跳针问我加薪就能保证员工不会走吗？你确定补人力就可以解决问题吗？你说
说看啊我要听你的想法？这个薪水是怎么算的？能确定加5000都不会有人走？
靠北喔，我就一个菜鸟可以保证喔？人都留不住了还怎么负荷工作量啊，我都做报告用数
据证明人力不足了还一直疯狂跳针。无言以对。
另一个年资十年的组长马上表示：加5000是我们问每个员工的理想薪资，员工的流动我也
不能保证啊！
之后主管依旧疯狂跳针：你确定这样能解决问题吗？你能保证员工不会走吗？你说说看啊
？
我想知道你们如何解套？
解你阿骂，之后这个讨论就在一阵尴尬的沉默下不了了之。主管后来从别的单位借调了两
个人来支援我们，这两名新人支援一阵子后抱怨着要离职，此事暂且不表。
A部门的报告非常紧急所以要先出，在产能有限下，B单位比较不急的报告就得延后出了。
这件事我也有跟主管报告，他仍然老话一句，B部会理解。
结果好不容易A部门的报告赶完，B部门各单位的投诉粉粉塞爆我们邮箱，我和主管又灰头
土脸参加另一场检讨会议。
之后我又多了一份每周B部门改善报告要做。
主管是老板的同窗好友，在公司至少十年资历，为人非常固执。在大家忙着处理繁重的工
作时，他会不时跑来办公室检查我们办公室有没有达到5s,集会检讨大家桌面整洁未达标
准，说大家报告没有摆放整齐，椅背披挂外套之类。
我被他推去背黑锅就算了，很多事情我跟他都不合，但是我又不知道怎么跟他沟通，因为
他相当坚持己见，觉得除了自己，大家做事都没有逻辑。
十年资历的组长也很不爽他，开会经常互杠，我在旁边非常尴尬。
请问我该如何与这个主管相处？我只是个不擅言词的鲁蛇菜鸟阿。