: : ODM PM:
: : 你手下的人、资源、明显不够，就算Brand Name的PM要帮你桥也可能桥
: : 不出Resource来，而公司老板只会要求你加班加到死。
: : 但是你手下的工程师已经累倒成一片，你也不希望加这些工作。
: : (目标:尽量把工作往后延，争取一点时间)
: Brand Name PM:
: 老美一时兴起，临时要加就加的？
: 前提是为什么要加，老美说加我就要加？
: 开什么玩笑？是我是PM 还是他是 PM
: 还有为什么是A/B/C，为什么是10天？
: 什么叫做不得有误，如果一切没有合理的评估跟解释
: 我为什么要做？只因为一句老美想？
: “想要”跟“需要”还有“必要”应该知道的差别
: 我是觉得如果依照问题来说，我不觉得这角色是这案子真正的 PM
: 至少我觉得真正的 PM 应该拥有更多一些的权力
: 至少要增加某些东西，要在哪些时间内完成
: 应该要找 PM 讨论一下
: 基本上我觉得这问题有太多condition都没说清楚
基本上只是一个情境假设，假设客户讲话大声又很鲁小
偏偏你是台湾的POC PM却要来搞定这些事情。
: 话虽如此我还是来回答一下如果是我会怎么做
: 针对老美(老美到底是上司还是客户 = =)那边
: 一开始一定先拖，一样问老美为什么要加
: 问什么原因，一定得A/B/C可以达成吗？
: A/B/C 是软件功能还是硬件功能
: 还有现在是什么阶段？送样？还是量产
: 可否接受 Rework
: 没错，我觉得这个要求一整个资讯不足
: 还有为什么是10天，不是三天、五天、七天?
: 是milestone？还是什么东西的deadline?
: 所以增加A/B/C是一个重点，同时10天这个日期也是一个重点
: 到底可不可以延，到底A/B/C 是否一次到位
: 如果是软件是否可以先以之前定案的东西先Run
: 之后这些东西再慢慢补上(反正微软把大家教育的很习惯update)
: 了解所有情况，再提出自己的看法和见解
: 然后斟酌是否需要争取更多的时间和资源
: 同时去询问ODM 厂商这些功能他们需要多少天可以完成
: 我只给他们七天、八天够不够？请他们尽快评估
: 为什么达不到，需要更多时间还是更多的资源？
其实遇到这种状况，最重要的还是就现有状况的资源重整
先从自己手头有的东西整理出来看有哪些可以先用的
一边用拖字诀让客户清楚他要的东西有多麻烦，把次序跟重要性先搞定
钱的部分只要讲说，这个可能需要报NRE，剩下的请Sale出来档之后
你就可以回头去看这些东西需不需要被解决。
资源跟执行的部分主要还是第一枪，先把Critical Path拉出来
先让客户知道执行Critical Path需要被解决的问题之后，剩下再来沟通
其实我前一篇也有提到，尽量善用客户内部的矛盾面
从客户的角度，找对方对这个流程有争议的POC来出头
有些时候会有不错的效果。
: 我是ODM 的PM
: 通常也都询问为什么要变，了解10天的依据到底是？
: 有没有可能1x天我们送到另一个目的地
: 再跟原厂说，不是我不帮他而是资源不足
: 这些临时增加的不是之前讲好的东西
: 我们顶多依照之前讲好的完成
: 规格、时间又不是说变就变
: 如果真的要改，是不是需要价格重谈，或者提供设计变更费用
: 还是根本就另外再开一个新的案子(反正拉业务一起去谈)
: 若客户愿意提供额外的费用，我会要求有一定的比例提拨给此专案的工程人员
: 或者是拿这笔钱来找更多的resource、甚至外购之类的
了解这些都是要做的
不过一直谈钱对执行单位来讲有些时候真的是鸭子听雷
他知道要钱，但他没办法决定给你多少钱。
所以这个时候Sales出来档架是必要，但并非绝对
因为弄得不好就会被拉到更高的地方，人家只要打一场小白球你就只能夹览蛋
这个时候还是推一下PMP里面的积极、主动、正面思考导向
虽然很不爽，但是还是要把客户给安抚好，怎样替自己人争取时间才是王道。