哈囉，之前有在本版分享过新加坡、荷兰、瑞典等地工作的产品经理经历，
这次邀请到曾在美国Amazon Alexa和硅谷新创OSARO负责AI/ML产品的 Bastiane 撰文，
主要分享大公司与小新创内 PM 工作的差异。
关于她详细的工作内容、AI/ML产品该怎么设计，欢迎大家翻翻她过去的文章；
若是对欧美/亚洲工作差异有兴趣，可以参考 3PM LAB【PM总动员】系列文章。
Medium 好读版：http://a0.pise.pw/MWYCM
正文开始：
这篇文章将从我自己的经验出发，分享我前后在美国西雅图Amazon Alexa担任资深产品经理，以及湾区硅谷AI/robotics新创OSARO第一位产品经理的经历。并探讨大小公司PM，在组织架构，工作内容，所需技能，或是职涯发展上的不同。
在开始之前想要先强调，每间公司都有自己不同的组织文化和策略流程，不是所有在硅谷的大型科技公司产品管理工作都一样，也不是每个硅谷新创都有相似的文化，建议大家还是要对自己感兴趣的公司多做研究。
另外，不论公司大小或产业不同，作为PM的核心价值还是不变的：打造和管理对客户和公司具有最大价值的产品，是产品经理最重要的工作。
The job of the product manager is “to discover a product that is valuable, usable and feasible.” — Marty Cagan
为了推动成功的产品，PM负责的工作范围必须既广且深。
广：必须比客户更了解他们的需求，对兢争对手和市场趋势了如指掌，能够与包含设计，工程，销售、营销、产品、研发、客服与财务等各部门合作。
深：则是指同时有能够和公司管理层制定愿景和策略方向的高度，又能统合团队成员推动产品策略细节执行。
在不同产业，产品类型，公司和产品的不同阶段，需要PM发挥在发掘需求，优化或推出产品，团队合作，与利害关系者沟通，领导管理等各个不同领域的能力和技能。
Amazon Alexa西雅图总部 (B2C, 1000->2000员工)
以我本身为例，亚马逊在全球有超过75万名员工，而我当时在西雅图负责智能音箱Alexa核心平台的产品管理时，Alexa团队正在从1000人成长到2000人，属于新事业爆发性成长的阶段，比起获利，我们更在乎用户增长。
亚马逊本身又特别重视客户体验，因此大部分的时间我都在跟UX设计团队讨论如何开发新功能，以优化使用者经验。
亚马逊的公司文化和硅谷其他工程导向(engineering driven)的科技巨头非常不一样，面试和绩效考核人人倒背如流的14条领导力准则当中，第一条就是Customer Obsession(顾客至上)：从顾客需求出发，往后回推你的产品应该要有什么功能，如何呈现。
举例来说，当我们在设计Alexa与用户的对话接口(Voice User Interface)时，不会先考虑技术上的可行性，而是以最佳化用户体验为目标，之后再考虑技术执行细节。
OSARO硅谷新创 (B2B, 25->50 员工)
在新创公司的经验则很不一样。OSARO专注于开发机器学习软件，用于机器人视觉和控制。作为B2B公司的PM，我花很多的时间了解客户的需求。
我们做的AI自动化货物分检和装配包装，都是目前市场上还不存在的产品，所以没有用户或市场研究报告可以参考，甚至很多时候，客户从来没想像过这样的自动化应用，也不了解新技术的可能性，提出的点子天马行空，因此我们必须要比客户更了解他们真正的需求，才能推出实际产品。
也因为做的领域很新，目前还没有公司真正将深度学习(Deep Learning)，或强化学习(Reinforcement Learning)等机器学习研究产品化，应用在机器手臂上，我们必须小心平衡用户需求和技术可行性。身为PM，不仅需要到工厂或仓库实际了解客户的应用案例，也要和ML Engineers每周一起讨论AI/ML论文，研究应用到我们产品上的可行性。
大小公司需要不同的沟通协调和工作技能
我在先前的文章里面提过，新创公司的CEO通常会兼任产品管理，一直到无法负荷才会考虑雇用第一位PM，因此如何说服CEO，让他能放心地将攸关公司未来的产品决策交到PM手上就很重要。
同时，已经在公司工作一阵子的工程或其他团队成员也会想要知道PM的价值，如何快速建立信任，证明价值也是重要的课题。一般来说，新创公司的PM权责分工较广，因此有比较大的发挥空间。但要注意的是CEO是否愿意放权，否则新创PM的自由度可能反而比分工很细的大公司更受限。
工作内容方面，新创公司的PM常常需要十八般武艺样样精通，能够很快弹性变通。我刚进公司时几乎是每几个月就大幅改变工作内容，从专案管理(Project Management)，产品品质管理(Quality Assurance)，用户体验(User Experience)，一直做到产品线规划和roadmap。
需要能够敏锐察觉现在公司在哪方面人力不足，并适时补上。所做的很多事都是公司第一次尝试，因此也没有前例可循，上司(通常是CEO)也没有时间指导或帮忙你，需要自己在资源有限的状况下找出可行的方法。
另外，光是适时填补空缺，完成工作还不够，还要能够逐步建立公司的组织和流程。举例来说，光是完成第一次的产品蓝图(Roadmap)规划只是开始，如何建立每两周或每月的会议讨论，文件归档，管理工具，确定产品蓝图能够定期被更新，真正帮助公司找到产品方向，更为重要。
除此之外，还要有远见和前瞻性，可以制定产品策略。大公司通常已经有上层将产品大方向规划好，PM要做的是制定一个符合公司策略的细节产品规划。而新创公司则需要对公司策略和兢争客户有全面了解，思考公司的未来应该怎么走。
相较之下，大公司的资源多，职位也分得很细。同样一个产品可能有市场营销，设计，工程，法律，运营，公关，零零总总加起来几十或甚至几百人共同负责。同样是PM可能又细分为上市前规划，上市后运营，Growth用户增长，核心技术平台等不同PM分工。
如果说之前新创公司第一个PM像是登入月球，First person in什么都要从零开始，大公司的PM就像是一个交响乐团的指挥，需要知道什么时间点谁该做什么事，协调大家的工作，让最后出来的产品是和谐成功的。
举例来说，为了要推出一个Alexa的新功能，可能需要同时跟公司内外20个以上的团队合作，每个团队都有自己不同的OKR和利害关系，需要用不同的方法说服他们认可你的产品计画，并愿意在他们的产品计画中，加入你产品相关的依赖项(dependency)。
例如，这个新功能要能为客户真正带来价值，需要先建立产品数据库，而这个资料可能掌握在另外一个部门手中，这个情况下，他们今年有没有计划建立数据库就变得很重要。
知道该掌控哪些最重要环节，哪些细节又可以放手。同时也要注意办公室政治，开会邀请谁，不邀请谁都是一门艺术。怎么最好知识管理，建立好流程，打好关系，增加自己的能见度，就算组织突然重整，上司离开也能够继续把产品推动下去。
大小公司PM的职涯规划和发展
从上面的讨论里面大致可以看出，大公司有较多资源，但同时也因为职位分的比较细，讲求够多与不同团队间的沟通协调，能独立做决定的部分相对受限。新创公司资源有限，必须在资源和数据都有限的状况下将产品做出来，但也因为团队人还不多，有比较大的自主权和发展空间。如果可以得到CEO和管理团队的信任，还有机会可以帮忙一起规划未来产品组织架构。
从小公司到大公司，随着资源(Resources)增加的同时，能够自主决策(Autonomy)的权力也会慢慢变小。这是因为大公司决策不但需要和不同部门协商妥协，还要能通过公司既有的流程，上市公司还要背负著股东期望，更难冒险创新，因此新创公司通常能够更快尝试或推出新技术或产品，这是新创公司PM的有趣之处。
工作内容方面，新创公司PM因为什么都要做，好处是有可能可以学到更多，但坏处是不确定性更高，好的状况下可以经历各种领域，增强自己的实力，但坏的情况下也可能大多时间在打杂，反而没有学到产品管理的工作。
职业发展方面，通常大公司都有规划好的职等和晋升规划，大概可以知道做几年，完成什么事情可以升到什么样的位置。新创公司则有较大的不确定性，公司快速扩张的状况下可能可以很快升为主管，但公司也有可能从外面找更资深的主管空降，虽然早期新创PM有可能可以参与规划组织，但公司的成长速度很难预测，也有听过朋友从第二名员工开始，到六年后还是担任PM的工作。
小公司通常也比较少有完整员工训练，资源不足的状况下主管通常也没有时间心力来指导新人(尤其直接report给CEO更是如此)，必须要能够更独立自主。也因此，如果你完全没有产品管理经验，我通常会建议先到大公司学习，了解产品管理究竟是怎么一回事，再到小公司工作，才不会完全不知道该做什么。
如果你已经有一定的产品管理经验，那么新创公司其实是很好的舞台。如果你老板支持你的话，你会有非常大的发挥，不但可以看得很广，制定对公司未来至关重要的产品策略，还能够训练对产品需有的高度与深度，同时需要对产品未来有前瞻的了解，也能掌握执行细节，并能够随时在这两种模式中进行切换。
大公司或新创其实没有绝对的好与坏，重要的是，思考一下：
现在这个阶段，你想要从工作中获得的是什么？
是想要从厉害的上司身上学习？了解公司怎么营运？从零开始学习产品管理？或是你已经对产品管理有一定了解，想要一展所长推出创新产品？先知道自己到底要什么，才可能找到理想的工作。