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针对这次沸沸扬扬华航的罢工事件分析问题所在
并分享劳资争议处理实务经验谈和解决方案
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原文如下：
近日华航再度发生集体罢工，2016年是空姐，这次是机师，社会舆论对机师罢工有二极化
的看法，支持与不支持都各有理由，但无论各方的意见如何，罢工已对顾客产生诸多的不
便和影响，也让华航的商誉和企业形象遭受重大伤害！
从人资管理的角度来看，罢工是一种集体劳资争议，有别于一般的个别性质劳资争议。我
过去在中国大陆、越南及柬埔寨担任人资管理主管期间，实际负责处理多次大规模罢工事
件，有和平理性的静坐怠工，也有砸厂破坏的暴力罢工，每次罢工的处理过程都令人印象
深刻！台湾向来以民主自豪，无论从法治观念的角度，还是劳资和谐的工作习性，一般人
很难认同接受用罢工的抗争方式，相较于一些国家对劳工罢工权的保障和规范，台湾的罢
工相关法令更显不足。相信政府部门和一些专家们会探讨和研拟如何将罢工法令更完善，
这里我想分享的是处理罢工的实际经验和看法。
为什么会发生罢工？
以个人担任人资主管多次处理罢工的经验，我深信工会或劳工不会闲著没事在鸡蛋里挑骨
头找碴，通常是劳方对公司某些管理规定有意见，并也一定会反应给管理阶层，希望能获
得改善解决，也许从资方的管理角度，会认为劳方的诉求不合理甚至不合法，也会造成营
运成本的增加，但在沟通处理的过程中，最终会不会走向罢工的地步，关键在于资方和管
理阶层的态度和诚意！这里所谓的诚意不是要资方完全接受劳方的要求，而是真心愿意沟
通的诚意！
在处理劳资争议的实务上，当劳方提出一些诉求时，资方和管理阶层会先有一些情绪反应
是很正常的，但在沟通的过程中，若资方和管理阶层采取强硬的态度，甚至针对一些带头
的工会干部或劳工做出惩处或散发不利讯息，试图打压瓦解抗争的力量，这样反而会更激
化抗争的凝聚力，使得原本有各自退让的沟通空间变得更不可收拾。众多事实证明：当罢
工已发生了，资方通常是输家，会被迫接受劳方大部分的要求；既然如此，为何不在劳方
提出要求的初期就好好的沟通解决呢？
工会不是毒蛇猛兽
这里不谈个别的劳资争议案件，谈谈工会的角色吧！几乎每个国家都有工会组成的相关法
令规范，这代表着工会具备了合法正当性。例如在越南，工团是员工组成的法定内部组织
，工团主席和干部都是员工，是由员工投票选出，各省市也还有联合工团组织。在柬埔寨
，各工会基本是政党所成立操控的外部组织，十位员工以上的公司只要有三位员工加入就
能申请在公司里成立工会，但核准权在省市劳动局，不是公司管理阶层。
我在越南工作的公司有七千多名员工，公司所有规定都必须经过工团主席同意签名才能公
告；于柬埔寨任职期间，四千多人的公司里有四个工会，其中80%员工加入了执政党所属
最大的工会，另外有三个小工会，最小的只有二十几位员工会员，我每周与四个工会头头
召开一次沟通会议，不分大小，倾听他们的意见，并适时说明解释公司的立场和做法，非
我职责权限范围的会上报总经理，并立即回复公司的决策。这四位工会头头承诺在我在职
期间，绝对不发动罢工，当时柬埔寨罢工频繁，附近工厂罢工，我公司可以运作如常，但
我离职不到三个月，这四个工会发起了联合罢工抗争！
听到这样的工会规定与运作，也许有些台湾企业的管理阶层和人资部门会感到不可思议。
一般来说，工会可以对公司管理提出建议和看法，有些资方管理阶层认为：工会是与公司
对立的，对公司管理多有掣肘，犹如芒刺在背，但工会是扮演着协助公司管理的辅助角色
，还是处处扯后腿的老鼠屎，关键在于管理阶层如何看待工会的眼光和实际对待！
罢工的五个阶段
罢工不是突发性的，是劳方累积已久的不满，未获得适当的处理解决而爆发出来的最终手
段，罢工是具有传染性的，时间拖越久就越多人加入，越多人加入就越难处理。一旦发生
了罢工，处理过程会是一段很漫长且艰辛的历程！我将罢工处理分为五个阶段：
一、前兆酝酿期
二、累积扩散期
三、引爆灭火期
四、安抚恢复期
五、承诺改善期
“星星之火可以燎原”，在第一期如未即时沟通处理妥当，到了第二期，不满的情绪就呈
现“箭在弦上，不得不发”的态势了，此时只能等著何时引爆。一旦罢工引爆了，切勿火
上加油，节外生枝，先让大火自燃宣泄一下，同时再次展开劳资协商，必须在最快时间内
产生一些共识决议，如果某一方坚持立场或有任何不利对方的言行举措，会更激化另一方
的情绪，不利于共识的取得。最后的共识是资方的改善承诺，必须公开明确地宣告给所有
罢工的劳工知道，接着安抚劳工的情绪并吁请尽快恢复正常工作。这个恢复期也许不是立
即性，可能是渐进式的，资方必须要有耐心。最后阶段是劳工会睁大眼睛，看着这些承诺
是否确实兑现，资方要依协商决议兑现改善的承诺，这样罢工冲突才能算真正处理解决。
过程中倘若资方以一些法令或公司规定，针对某些人进行“秋后算帐”，这恐将引发更多
的冲突。
罢工协商的处理原则
劳工的诉求如果明显是资方违法的，自然没有协商讨论的空间，而我们常见到罢工的劳工
诉求是“合理性”的问题，不是合不合法的问题，即使公司的规定是符合劳动法令，但若
在公司内部产生不合理现象，就可能引发争议。所谓合理性是见仁见智，没有绝对的对与
错，是需要好好沟通的，但如果最后演变成罢工，公司管理阶层和人资部门也只能去面对
处理，让罢工及早结束，让公司的损失降到最低！现分享几点经验和处理建议给大家参考
：
一、即使派出的沟通者不是决策的高层主管，也要是被工会或劳工代表所能信任的人。
二、必须与多位可涵盖各阶层的工会干部或劳工代表共同沟通讨论，切勿只与一、二位代
表进行沟通，以避免尔后的共识决议受到多数人的质疑。
三、协商的共识承诺会涉及公司营运成本增加，某些成本增加较大的诉求，可提出分阶段
的执行计画。
四、每阶段的协商结论最好都用书面方式公开。
以上仅分享个人处理罢工的实务经验，不一定全然适用在每一家发生罢工的公司，但我相
信绝大部分员工是良善的，是可以沟通讲道理的，在薪资所得以外，他们最希望的是受到
尊重及合理对待。没有一家公司的管理制度是完美的，建立一个真正与员工的双向沟通机
制，倾听员工的意见和心声，不论是否成熟或可行，能及时进行说明或形成改善参考，都
可对公司产生一些正面积极的作用！
原文出自于“菲大的人资私房话”
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