坠落中的品牌危机 波音一堂价值百亿美元的道歉课
2019/05/14 HiNet生活志
https://times.hinet.net/magazine/cp105/22375346
企业在面对突如其来的重大事故时，如果情报不全就急忙自清，容易被贴上切割关系、掩
盖事实的标签。然而，若是迟迟不对外公开资讯，行动慢半拍，就可能落入像波音公司这
样被舆论追着打的不利情境……
波音737 Max客机在不到半年内两度坠机造成350人丧生，并遭到全球停飞─这起事件背后
的商业教训是，身陷危机中心的企业或组织，回应的态度越消极、等待沟通的时间越长，
受到的批评声浪就越大。波音(Boeing)的关键问题在于最初反应过于防守、缓慢和被动，
公司文化的开放性和问责制也因此遭受外界质疑。
波音的空中危机
今(2019)年3月10日，埃塞俄比亚航空公司的ET302航班在起飞后不久在首都阿的斯阿贝巴
(Addis Ababa)近郊坠毁，造成机上157名人员死亡。这是波音737 Max客机在不到半年内
坠毁的第2架飞机，总死亡人数接近350人。由于目前仍在调查中，最终报告尚未出炉，波
音可能也没有飞航失事的相关责任，但这很难成为该公司危机处理失当的理由。在有人员
伤亡的危机中，企业表现同理心、做出善解人意的回应至为重要。然而，在埃塞俄比亚空难
事件发生后的2天内，波音公司的危机沟通措施，却可能使其信誉受到长期影响。在处理
危机事件时，通常时间不会站在企业这边，突如其来的危机将造成讯息的真空，处于危机
中心的公司或组织等待沟通的时间越长，批评者就越有机会填补这段讯息的空白，这就是
波音公司目前面临的状况。
波音的问题在于对外界的回应太少且太迟。波音最初的反应过于防御、缓慢和被动，在事
件发生后的2天内，一个又接着一个国家下令飞机停飞，波音执行长米伦柏格(Dennis
Muilenburg)却坚持737 Max飞机是安全的，即便在3月13日美国联邦航空署(United
States Federal Aviation Administration, FAA)最终跟进停飞时，波音公司仍坚持飞机
的安全性。
除了波音执行长米伦柏格的声明和几条推文外，波音公司的领导阶层一直保持沉默，凸显
这个组织可能无法控制局面。而保持沉默的后果就是让其他人有机可乘，得以恣意在舆论
上设定议题并掌控话语权。这种情况下，波音发现自己正疲于为一个暗示该公司重视赚钱
大过人命的情节辩护，因为这款客机占公司约1／3的营收。
失去重要话语权
波音原本可以先发制人，抢在危机扩大前展现解决问题的决心，例如：主动停飞所有737
Max。但从波音的回应来看，正好反其道而行，犹豫不决、不透明，还将是否停飞737 Max
的决定留给航空公司、国家和监管机关。危机沟通学者昆柏斯(Timothy Coombs)指出，企
业的公开坦诚程度取决于公司与媒体良好联系、愿意披露讯息，以及诚实以对。波音在这
3个方面显然做得不好，导致波音公司现在处于守势，且未来在舆论上须面临排山倒海的
负面攻击。
危机处理不当引发的公关灾难，不仅造成股价下跌，市值缩水上百亿美元，也已使波音面
临严峻的经营挑战。随着停飞风波日渐扩大，波音已暂停737 Max的交货安排，未来的飞
机订单也面临风险，印尼航空(Garuda Indonesia)已于3月下旬决定退订49架737 MAX 8的
飞机订单，价值达60亿美元。而印尼狮航也有意取消总价约220亿美元的222架737 MAX订
单，并考虑将订单转向波音的死对头法国空中巴士(Airbus)。而目前波音737Max系列的订
单尚有4,500多架未交货。
对波音比较有利的一点是，该公司多年来与华府已建立起坚实关系。但是，这些关系如今
也承受了庞大的舆论压力，美国国会和司法部正在调查波音737 Max的安全认证程序有无
瑕疵。
波音必须立即改变策略，化被动和封闭为主动和开放，全力蒐集所有相关资讯并尽可能揭
露，而不是等待国会议员或调查人员追根究柢，最终提出可能对波音公司具有毁灭性的资
讯。波音应该回答这些问题：包括事件如何发生、谁该负责、发生的原因等。证明该公司
对安全承诺的最佳方式不是陈词滥调，而是以具体行动揭露开放性和责任感，毕竟在危机
管理中，透明度和诚实是有效沟通的关键。
抢在问题引爆前
当问题正在酝酿时，抢在问题前面并且正面解决挑战，通常是最佳的解决办法。1982年娇
生公司(Johnson&Johnson)处理泰诺(Tylenol)止痛药中毒事件危机的方式，属于危机处理
的经典案例，也许可供波音借镜。娇生妥善的危机处理，获得社会大众和舆论的广泛同情
，不仅避免了事件扩大，也将一场危机化为转机。
危机起始时仅3人因服用该药而中毒身亡，但消息传出后随即引起恐慌，公司声誉急坠，
广大消费者不敢服用此药，各大医院与药房也纷纷下架。在媒体及有心人士渲染下，娇生
面临一场生死存亡危机─因为泰诺掌控当年全美35％止痛药市场，并且占娇生公司总获利
15％。
事件发生后，娇生认为不仅重创公司信誉，更威胁到消费者的生命安全。当下紧急采取一
系列措施，包括立即检验全部约800万颗药，之后发现所有受污染的药总计不超过75颗，
最终死亡人数确定为7人，都在芝加哥地区，美国其他地区未受影响。娇生接着透过媒体
向全国发布调查结果，使全美消费者知道相关情况。不久后，对此药投毒的人遭逮捕。尽
管危机几乎完全获得控制。但娇生并未立刻让泰诺重返市场，而是推出3层密封包装的瓶
装产品，排除药品再次被下毒的可能性，并将整个过程公诸于世，重建大众信心，使公司
信誉损失降至最小。不到半年时间，泰诺的市占率就回升到原来的7成。
把顾客利益摆第一
娇生先考量公众和消费者的利益，加上即时准确的公关决策，成功化解危机，这也反映了
企业文化与危机管理的密切关系。娇生基于公众安全，不惜花钜额召回药品，尊重新闻媒
体，主动提供讯息，因而赢得公众和媒体的谅解；接着与媒体合作，让调查与处理过程透
明化，树立公司的良好形象。
美国第二意见公司(Second Opinion)的负责人史耐德(Leonard Snyder)说：“全面回收药
品是一个深谋远虑的行销决策。当今盛行的市场行销做法，是把获利与消费者的利益联系
在一起。”
因此，波音须向外界积极展现飞机上乘客的生命比其获利或声誉更为重要，如此方能有助
于回复声誉并重新获得失去的信任。至于737 Max何时能重返天空、波音最终将付出多少
代价，将由航空公司、监管机关和美国国会议员来决定，而他们将倾听客户和选民的声音
。如果大众与舆论认定，波音公司将他们和家人的生命置于危险之中，这些决策人士将很
难再支持该公司。