没什么大公司经验，但中小企业经营倒是多年小有心得，也经历过传统害怕员工知道成本这文化，久久没回文干脆也共襄盛举回一篇。
我认为“员工知道成本”这问题用SWOT方式探讨太沈重，应该更聚焦在“员工知道了成本会怎样”就好。
因为除了少数特例外，多数公司默认制度会将买跟卖分开，所以探讨不知道成本，意义不大。而那少数特例，商业模式也多半不复杂，找个跟单就能直接上手，且其实也有一定程度绑定，不外乎供应商资源掌握在手中，这种时候就算被知道，也相对低风险。
因此问题在哪要先厘清，才能推算风险，也才会知道要用多大心力去设计、推动制度。
而这问题其实也很直观，会不想给员工知道成本，不外乎就两种情况：
1. 怕员工学了变对手，来抢钱
2. 怕员工知道你赚多少，来讨钱
（没赚钱那种就不讨论，也不值得讨论，因为那是经营者自己该检讨）
这两个“怕”，我想只要稍微有些经验的生意人，都很清楚知道“价值”是什么，特别是员工与自己在这生意的价值关系。凡能取代，就不存在价值。
员工能自己规划生意、接单、进出货、洽谈一切供应链、收付款，那老板自然低价值。
老板在关键事情都自己掌握，只有部分事项交办给员工，也不代表员工没价值，只是取代性相对高。
既然厘清风险，就该面对问题了，也就是回到制度设计与推动上来探讨。可这关系就像一个跷跷板，很需要逻辑来操作，毕竟如果靠二分法就能解决，那路上人人都是老板了。
所以不能只用价值来衡量，因为每隔阵子价值关系都会随着商业机运存在变化，两者之间需要其他力度来缓颊制衡，也就是“公司制度与企业文化”，例如有好的分润机制、好的发挥空间、好的阶级制度。总之，就是要用三观正的方式照顾对公司好的员工。
可能有人会问，如果出现了存在武术奇才（全能）的员工呢？
这时其实该说恭喜了，因为有组织能力、掌握资源，他自己可能会去搞，但从0到1没那么简单，所以更应该好好拉拢，透过提供机会让他发挥，也就是我一直希望打造一个自己能被取代的企业。能放手让能力更好的后辈发挥，自己留点股抽抽零用钱，将时间花在家人与人生，毕竟赚钱啊，不就为了这些吗？
而且也因为从0到1这件事难度之高，很多优秀人材出去搞生意才知道踢铁板，我想各位老板夜深人静想起创业初期，应该就是最好例子了，所以放心没那么容易变成对手啦。更不用说推文还有人举系统厂营造商当例子，真的不知所云，这种全脱光给他看，他也搞不起来啊，就像上网也能查到核弹怎做，啊你是有做出来吗（摊手zz
只是选材人品挑选就要注意，对我来说，就是秉持一个原则，用人不疑，疑人不用，所以我自己是不怕员工知道成本，最好能好好发挥，股份过一大半给你，我当小股退休去做想做的事
至于原文提到员工情绪方面问题，我认为那些根本不用讨论，讨论也没意义，因为任何公司都有，再大的公司肯定都有人嫌，我相信纵使是FAAG这种程度企业，肯定也一堆员工抱怨公司啦，毕竟除了不当得利、侵权行为外，没有人欠谁什么东西,只要有人不平衡自然就会出现员工闹脾气、搞事，所以才要管理
这几年在井底打滚，发现商场上很多问题解法跟写报告一样，都有个很重要的观念，一个问题要探讨，应该要先聚焦，接着收敛，最终厘清。如果一昧发散讨论，最终就只会变成辩论。但公司经营是一艘船，即使很多人都有机会摸到舵，但航向终点也只能有一个方向，没有聚焦，就没有方向。
总之，人类文字有限，但想表达的意境无穷，希望透过一点分享，多多交流，谢谢指教