9789579027908
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目录草稿
权力运用
多数决的危险性
除虫
解读资讯
打破直觉
了解自己的弱点
预测
行为的有效性
数字意义
洞察实情
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决策前，我们关心各种事件。
决策时，则是一刀切下。
从发现问题到决策中间，
发生了什么事情？
谁应该下决策？
这件事情如果搞砸，谁需要承担后果？
决策历程
1.资讯
2.思考
3.规划
要确认问题，必须仰赖两个重要因素
1.资讯
2.解释
一、什么是问题？
曲线可以反应“潜在问题”
因此什么是曲线？
如何解释曲线？
是非常关键的事情。
我想要创造什么？
我在创造什么东西？
这个行为对我产生了什么影响？
我花多少资源解决这个问题/内在动机？
对一样事物的基本指标之一，
就是我投入了多少时间？
二、解决这个问题，需要经过哪些端点？
我的决策
需要我底下的人类去实践
权力运用
创造改变
阻止改变
得
失
执行
阳奉阴违
蓄意破坏
断章取义
需要覆核底下人类是否确实执行
多数决的危险性
除虫
解读资讯
打破直觉
了解自己的弱点
预测
行为的有效性
数字意义
洞察实情
三、是什么阻碍了端点沟通？
恐惧权力，阻碍了沟通
过于自信，觉得没必要沟通
过于谦虚客气，害羞于沟通
缺乏动机，懒得沟通
遇到问题不说，因为我想要准时下班
遇到问题不说，因为主管会责骂提出问题的人
遇到问题不说，因为说了要叫我做
遇到问题不说，因为我就想等著主管下台
人的趋吉避凶
有时候会使个人利益凌驾于团体利益之上
四、了解问题
1.表达、解释
2.理解
听需要
1.注意力(聚光灯)
2.理解力(经验、认知基模)
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我持有那些问题？
问题的优先级。
个人利益与组织利益。
问题的本质
时间
资源
贡献
知识
这是无解的问题
因为其本身就是一个问题
知也有涯
人须承认其自身限制
停止追寻
有限理性法
1.成本、收入与时间 从投资到回收的时间过长
2.剩余价值 剩余价值偏低
3.结束成本 结束成本偏高
退出或继续？
在成本增加、收入减少的情况下，这项计画还有多少执行价值？
进行这项计画与进行其他计画两者之间的比较
进退两难的境地
是由于上一个错误决策
管理资讯的供应来源
决策者必须知道
我知道我需要什么样的资讯
知道所需的资讯形式是什么
能够传达正确的需求
资讯的目的
了解
确认
诊断
预测
我为什么知道？
我到底知道些什么？
我如何知道？
那里有什么证据？
1.已知
2.不明
3.假设
专家可以发现不对劲的小事情
我们要考虑的不只是一个人
而是围绕在这个人身边的其他缩有的人
以及他们可能施加什么样的影响力和压力
这可以帮助决策者预测他人的行为
需要让对方有时间表达异议
提议需要让对方的领导者和所有人接受
认为那是她家的问题是个错误
因为如果对方陷入混乱
那我自己就必然陷入混乱
所以买方如果需要贷款
卖方要协助买方拿到贷款
帮助对方
就是帮助自己