此文是一位叫做Benedict Evans 的科技公司投资顾问兼分析师在2018年所写的
文章。2018年当时正是Tesla 刚摆脱Model 3 产能地狱的时期，从这文章可以
看到其实很早就有人了解到Tesla 的优势有很大一部分是在于软件、在于持续
性创新。
"未来的汽车会是由简单的硬件加上复杂的软件构成"这件事有些传统车厂不了
解，有些传统车厂了解但无法马上做到；因为以前汽车几乎都是以硬件为主，
自然公司内部的人才结构也是以硬件领域为主，而好的软件人才在汽车领域的
发展空间受限，加上网络的发展吸收了大量软件人才，所以就算这些传统车厂
想转型成为软件为主的公司也很难找到大量合适的人才，而最顶尖的软件人才
更不会在传统车厂寻求发展，因为他们在这些公司没有主控权，甚至要跟硬件
部门平起平坐都很困难，大多只能被动的接受要求做事，这些是传统车厂面对
转型的困境。
而Tesla 目前能看到的创新，在无人驾驶实现之前我认为也称不上是破坏式的
创新，但是在各方面的持续性创新上，Tesla 一直做的很不错，不管是车子的
制造方式、电池与电控技术的发展，都给他们带来了效能以及成本上的优势，
而这种优势目前看来是持续性的，等别人看似要追上时，他又领先一步把差距
扩大，最好的例子就是表现在电动车的续航力上，而这一切的基础有很大一部
分是建立在他们的软件人才上。
一年多以前写的这篇文章，放到现在来看刚好可以印证许多事情与观点，有兴
趣的人可以好好看一看。最好是点连结看原文，里面有不少图：
==============================底下原文==============================
来源：
https://tuna.to/tesla-software-disruption-8779fa6e25b1
谈Tesla与软件带来的破坏性创新／Benedict Evans
有人说“Tesla是下一个iPhone”，这句话点出的，是我们该如何看待这个软件主导一切
、新科技改变许多产业的时代。哪些创新是有破坏性的？被破坏的是谁？破坏会让单一公
司主导整个新世界吗？会的话，是哪一家？
2006年，Palm公司执行长Ed Colligan在听到Apple即将做手机的传闻之后，说了以下这句
话：
“我们已经努力了很多年，才学到如何做出一支好的手机；那些做电脑的人不可能知道这
些诀窍、应该也学不会。”
当Nokia的人看到第一代iPhone的时候，看到的是一支不怎么样、但还算有些不错功能的
手机；但这些功能Nokia很快也会有，而且只会卖出更多。他们说的是：“没有3G网络？
而且相机功能还那么差！”
同样的，当许多传统汽车产业的人看到Tesla电动车时，他们看到的也是一台不怎么样、
但还算有些不错功能的车子；但这些功能他们的车子很快也会有，而且只会卖出更多。他
们说的是：“看看那个什么内装，而且组装水准还那么差！”
现在我们知道，Nokia那些人大错特错，那么那些做传统汽车的人也错了吗？
也有人说，“Tesla是下一个iPhone”，那这又代表着什么意义？
这个问题除了谈的是Tesla之外，另一方面点出的，则是我们该如何看待这个软件主导一
切、新科技改变许多产业的时代。哪些创新是有破坏性的？如果有的话，被破坏的是谁？
如果破坏发生了，会让单一公司主导整个新世界吗？会的话，是哪一家？
这里所谓的“破坏”，指的是全新思维的出现，彻底颠覆了产业原本的竞争游戏规则。
一开始时，这些新思维、以及带来这些思维的公司，或许并没有打算要冲撞规则、甚至可
能还是被同业轻视的对象；但假以时日，他们迟早会学到传统产业的知识。
反过来说，传统产业的公司往往要不是对新思维嗤之以鼻、就是以为他们自己也可以轻松
做到，但结果往往证明他们错了。Apple有好的软件、并且学习了手机产业的知识；Nokia
虽然当时是手机霸主，但却没有办法接受新的软件思维。
当然，并不是所有的新技术、新思维都有破坏性；有些强度还不足以撼动旧有的游戏规则
、有些则是传统业者可以学习吸收的。所以，提出“破坏性创新”理论的Clay
Christensen教授把这类“不够破坏”的新观念称为“持续性创新”（sustaining
innovation）。
广义来说，任何新技术都有可能破坏某种旧的产业、观念、或是价值链。iPhone颠覆了手
机产业，但并没有威胁到行动网络业者；至少他们从2006年至今，商业模式和客户族群都
没有什么改变。
另外举个例子：线上订票服务并没有影响到航空公司，但却破坏了旅行社业者的市场；所
以线上订票对航空公司来说是“持续性创新”，但对旅行社业者来说则是一种“破坏性创
新”。
但是，首先将破坏性创新带进特定领域的人，并不见得就是最后的获益者；而真正从破坏
中获益的人，做的又可能是不一样的事情，因为他们可能在这个“被破坏的价值链”的另
一个点上。
Apple当年可以说是PC产业的前锋，但却不是PC市场上的大赢家，而且最大的赢家还并不
是任何一家其他PC厂商；这个市场的利润，大多都进了微软和Intel的口袋，而这两家厂
商跟PC厂并不在同一个层面上。
这年头，PC是一种非常低毛利的产品，竞争已经杀到见骨；但处理器和作业系统（再加上
各种办公室软件）市场则是明显的“赢家全拿”。总之，首先抢占市场并不保证竞争优势
。
无论你多有破坏力、多创新，优势可能根本就落在别人手上。
在谈完这个重点之后，让我们回头来看看Tesla：
首先，Tesla必须先学会“传统工艺”；他们必须了解如何在高效率、高品质的前提下，
以传统业者视为理所当然的能力大量生产汽车，而且不能因陋就简、也不能太快把钱烧光
。
然而，“逃出量产地狱”还只是跨出新手村的第一步而已，根本不能算是成绩；如果
Tesla只能走出这一步，那么跟其他车厂并没有什么不同。会令投资大众兴奋的，并不是
“Tesla会做车子了”，而是“Tesla能做出什么样的车”。
其次，传统汽车业者该用力学会的事情，Tesla也跑不了；而且这些跟汽车业供应链厂商
要学的事情还不太一样。
第三，Tesla带来的破坏性创新，必须是能够深刻影响产业基本面的，也必须能改变“汽
车”与“汽车公司”的本质；更重要的是，它还必须无法复制。
第四，除了上述几点之外，Tesla还必须在基本面上就拥有一些竞争优势；这些优势必须
能超越传统车厂、也必须能超越其他新加入竞争的电动车厂。
Apple做到了Nokia做不到的事，也做到了一些Google所做不到的。
现在，再让我们来看看汽车产业发生了什么事。
必要条件：电池和马达
Tesla电动车的问世与成功，证明了锂电池让电动车的性能可以不输给燃油车；而且只要
电池产量达到经济规模，电动车的价格并不比燃油车贵。
以下的图表就显示，只要锂电池的价格指数（美元／千瓦小时）可以低到100左右，就具
备跟燃油车竞争售价的条件；目前看来，这个时机已经不远了。
许多车厂会说，Tesla在这方面的工程和应用技术已经领先起跑好几年；然而锂电池和电
动马达并不是尖端科技、也没有太多限制应用的专利，目前也还没有发生“赢家全拿”的
效应。
在电池还没有便宜到造成汽车市场全面翻盘之前，电池、马达、以及控制系统就已经会陆
续成为“谁都可以买整套来用”的共通商品。
这并不是说它们已经成熟到没有改良空间，而是会变得像PC或手机零组件（甚至现在的汽
车）一样，仍然在持续演进、各家厂商也竞相做出物美价廉的产品，而任何人只要出得起
钱就能任意买到。
在这样的前提之下，所有组件都在公司内部自行研发，并不一定会成为市场上的竞争优势
。Sony的影像拍摄元件在手机业界颇受好评，但Sony手机就不是领导品牌。
另一方面，Apple的供应链上随时都有包括Sony在内的近200家厂商，只有部分关键组件是
自行研发的（例如FaceID脸部辨识感应器）。产业人士或许会讨论谁家的供电组件或绘图
芯片最好，但除了厂商选定的最终规格之外，消费者并不会太清楚这些细节。
现在，Tesla即将拥有跟Panasonic合作设立的电池工厂，成为最大的电池供应商之一；而
且根据估计，将在十年内拥有全球车用电池市场的15%。从一方面看，这对于一家相对很
新的公司来说，是个不错的成就；但另一方面，从电池上能得到的优势其实有限，因为大
家有钱都买得到。
预测至2028年为止各大厂的电池产能。左边的灰线是2017年产能，橙线与黄线各为2023年
和2028年的预期产能。
在这里，我们或许可以拿电池来跟智慧型手机上的“多点触控”功能做个比较。Apple是
第一家在手机上使用这种技术的厂商，而新的触控方式也彻底改变了手机的设计和操作行
为，后来也受到其他各家厂商采用。
虽然各家手机的多点触控功能有好有坏，但基本上各家厂商都可以买到这种模组来用；所
以，现在的手机有这种功能，也已经不能算是一种竞争优势了。
电动系统破坏了燃油引擎的市场、以及一切跟燃油有关的设计。然而，把燃油车改成电动
车，并不是把引擎换成马达、油箱换成电池那么简单；而是要把整个传动系统拿掉，用脆
弱可动组件更少的结构来取代。
换言之，就是完全抽换了汽车动力系统的骨干。这一点对引擎相关产业会带来很大的冲击
；包括制造机具、零组件、甚至整个供应链都会收到非常根本的影响。
典型电动车（左）与燃油车在动力系统成本结构和主要组件之间的差异。右边的燃油车动
力系统中，有超过90%的比例和引擎相关；左边的电动车只有50%左右跟马达直接相关。
对“传统汽车”的破坏，跟破坏“传统车厂”的意义是不一样的；如果传统车厂也可以随
意买到各种电动车零件来组装，那么基于过去大量生产的经验，在经济规模方面就可能有
其优势。
换句话说，造车还是造车，只是换了一批零组件供应商，而在这样的模型中，电动车只是
一种“持续性创新”。
软件与模组整合
如果电动车组件未来会变成一般商品，那么或许可能会变得不需要特意去整合。
首先，整合电动车的动力系统并不是那么高难度，但如果整合得越好，车子的效率就会越
高；而目前为止，这方面领先最多的厂商正是Tesla。现在的问题是，这样的领先在未来
（例如）五年内可以维持多少、以及究竟能带来哪些竞争优势。
举例来说，假设Tesla的车子比同价位竞争产品多了10%或20%的续航距离，那么这个优势
对于跑长途的轿车就有差别；但如果是用于接送小孩上下课，每天只跑个一二十公里、其
他时间都在停车场充电的厢型车，优点就不是那么明显了。
此外，这样的优势在10年的使用寿期之中，能带来多少差异？会比其他买车时的考量因素
更重要吗？这样的优势是主要的、次要的、还是买主比较规格时“有这个也不错”的条列
项目而已？
这些问题的答案，在未来的市场上都会越来越明显。
而谈到整合，指的当然不仅仅是动力系统而已；有一个汽车业界的老笑话说，光是从仪表
板上就可以看出这家制造商的组织图，甚至看得出做方向盘的团队跟排档杆的团队不和。
每一辆当代汽车上，都有几十种多半独立运作的电力和电子系统；例如防锁死煞车（ABS
）和盲点来车侦测系统，就是彼此独立的；而这些系统也都来自车厂中的不同部门、由不
同的供应商制造，而所谓的整合，也只是开关在仪表板上放在一起。
如果用车厂的说法，这些系统都是用软件控制的（所以会有“系统包含上百万行程式码！
”之类的广告词）；但如果从资讯专业的角度来看，这些都是“韧体”或“驱动程式”，
而不全然是“软件”。
这些汽车系统跟硅谷产品最大的差别，在于它们理论上都可以通过耐用十年、或是行驶20
万公里的路程考验。
不过，这样的型态在未来可能有所改变：现在的汽车是“复杂的机械加上简单的软件”，
但未来的车子却可能是“简单的机械加上复杂的软件”──车上不再是各司其职、彼此独
立的许多嵌入式系统，而是由单一主机执行专用作业系统，以多线绪方式集中控制许多低
成本的感应器和致动器；目前市场上已经有几种这类系统，都可能应用在将来的电动车上
。
这种架构的普及，有一部分要归功于电动车的问世，未来也会成为自动驾驶车辆的重要基
础。
对于那些制作各种嵌入式车用系统的厂商来说，这样的潮流会成为一种挑战；对传统车厂
来说，新的系统思维也必须花心思去理解和调适（这种调适甚至也会反映在企业组织图上
）。
许多非科技公司可能以为接受这种趋势很容易，只要“请几个工程师来弄就行了”，但结
果却一败涂地；或许他们会花力气试着把诀窍搞懂，但还是做不好，最后只好花大钱去并
购已经做好的公司。
所以我们可以说，这种基本架构变革所带来的破坏性，事实上可能比电动车本身更强。
Tesla在这方面已经做得很好，所以他们有办法透过网络修正Model 3车款的煞车问题──
因为需要修正的程式码，并不在煞车机构里面；相对于较早的Model S，Model 3在降低维
护成本方面又往前迈进了一大步。
也就是说，重点在于这个趋势对汽车市场的影响、对汽车组件市场的影响、以及这两者之
间的差异。
在PC和笔电市场也有相似的类比：Apple对于使用哪些组件、让组件之间以最佳方式运作
、以及如何用最小空间来容纳它们，都是非常吹毛求疵的；而这些要求的结果，就是制造
出轻薄短小、效率优异的笔电。
反观许多PC笔电或桌机，虽然有更大的改装和升级空间、以及零组件的互换性，但这也代
表著较低的整合度、以及机身内部的无用空间。
这两种方式各有其优缺点，而且模组化设计的PC早在1990年代就已经达到最佳的市场／产
品组合。然而，这些各自的优点又该如何转换成使用者的购买动机？
Tesla颠覆的“驾驶体验”
要回答这个问题，最好的时机就是坐上一辆Tesla、启动车子的那一刻；在那一刻之后，
你也可以渐次了解，还有哪些地方让Tesla创造了更好的驾驶体验。
先前我们已经谈过动力系统的部份，以及它的改变颠覆了传统汽车的供应链，更甚于汽车
本身。事实上，从车室到经销商接待买主的风格，Tesla还有很多不同于传统汽车的地方
。这些又有什么价值？
最容易看到Tesla破坏性设计的地方，是Model 3车款的仪表板。对于传统车厂来说，要把
所有的控制功能都放在萤幕上，就是一个难解的“政治问题”；但另一个层面的问题，则
是他们到底有没有想要这样做。
Model 3的仪表板之所以是现在的样子，主要的目的之一是为了节省成本（因为需要安装
的设备数量更少），但也是对过去“汽车应该是什么样子”诸多根深蒂固观念的反动，而
传统汽车业者是不会这样思考的。
现在大多数的汽车仪表板操作接口，其实跟2006年的功能手机也差不了多少。
除了电动车本身之外，Tesla还有一些不错的新模式；例如不透过经销商，以固定价格直
接销售车子。一般来说，传统车厂对于经销商安装软件的权限，有着严格的合约规定，所
以不能透过网络直接更新。
传统汽车经销商的大部分利润都来自维修，而车主的维修费用则大约一半跟引擎直接相关
。而电动车既然没有引擎，就不会漏机油、也不会有断裂的皮带，因而可能影响到经销商
的获利结构。
同时，经销商在设定最终售价与销售奖金、以及导引顾客购买指定车款方面，也扮演着重
要的角色。所以，如果传统车厂要转移到电动车的销售模式，这些也都是必须调适的困难
。
目前我们还不知道，未来的电动车市场经营模式会“集中管理”到什么程度，或许也有人
会拿Apple的官方商店、以及iPhone的新机启用程序来比较；这些厂商直销、以及网络启
用升级等方式都很方便，甚至还可以当做卖点，而且是Samsung之类的竞争厂商难以匹敌
的。
现在的问题是，如果没有了这些卖点，Apple的市占率会垮掉吗？
上述的这些因素会不会影响Apple手机的销路，答案当然是相当主观的；所以，让我们来
做个心理测验：如果一辆Tesla和一辆BMW的构造和性能完全相同，那么销售模式上的差异
会足以影响你的选择吗？
如果BMW也开始直接销售车子、也可以透过网络升级，Tesla的股价会崩盘吗？应该不会吧
？
另外一个不那么主观的因素，就是（目前还不清楚）这里是否会有“赢家全拿”的效应发
生。或许车子本身可以支撑一个app研发生态系，但最适合操作这些车用app的地方或许应
该是在手机上、或是在云端；但这一点目前还很难下定论。
在公共充电器（或称为“充电桩”）方面，显然以后只会越来越多；只要有足够的经济诱
因出现，各家厂商就会开始在各地布建。而各家之间竞争优势的差异，由于完全没有其他
的门槛，所以比的终究还是只有口袋深度。
自动驾驶
以上的这些发展，最后的总结就是自动驾驶技术。电动车很有前景，但最后终究会成为一
般商品；而Tesla在电动技术方面的独门秘方，或许不会成为一般商品，但也不会成为决
定性的竞争优势。
而自动驾驶技术，未来很可能在许多方面改变世界；这种全新技术才是真正的独门秘方、
而且短时间之内不会成为一般商品。也因为如此，Tesla在这方面下了不少功夫。
先前我们提到过，Tesla作为一家科技公司，对于非科技产业或许会带来一些破坏性创新
；但在自动驾驶方面，Tesla的竞争对象不只是其他汽车公司，也包括许多软件公司。在
这方面，它光是成为“汽车业最强的软件公司”是不够的，也必须能胜过硅谷的每一家软
体公司。
在这场软件竞赛中，Tesla的重点在于收集行驶资料，而资料收集得越多就越有优势。大
家现在开始对自动驾驶有点信心，是因为过去五年来机器学习（machine learning，ML）
技术的发展；而机器学习的重点，正在于从大量数据中萃取出各种行车模式，以便在未来
的行车过程中，将这些模式跟真实环境互相比对。
如果你想加入自动驾驶的竞争牌局，你手上得握有多少数据才能上桌？
Tesla的作法，就是在卖出去的车子上安装大量的传感器、然后尽可能收集各种数据。它
之所以能这样做，是因为如前面提过的，Tesla电动车基本上就是一个集中控管的软件平
台；只要有需求，他们可以在新车上加装更多的传感器，而这是目前传统车厂做不到的。
在收集到更多数据、并且建立更理想的自动驾驶模式之后，Tesla可以透过软件更新，将
这些资料透过网络更新传送到每一辆车上。而由于每一辆在路上跑的Tesla都安装了大量
传感器，所以收集数据、改进自动驾驶模式的速度就越快，有助于卖出更多的车子。
这样的循环，将有机会为Tesla的“赢家全拿”效应打下坚实基础。
如果这个良性循环得以成立，对Tesla来说将是一个难以超越的竞争优势；更不用谈衍生
出来的各种商机，像是放你的Tesla自己出去外面跑，用自动驾驶模式当出租车帮你赚钱
之类的。
当然，这些目前都还只是理论而已，而且还有两个基本的问题需要探讨：
自动驾驶可以完全靠影像资讯来进行吗？
如果会有“赢家全拿”效应出现，会是在什么样的基础上发生？
第一个问题：目前Tesla的自动驾驶技术，是靠大量的传感器来收集数据，并透过车体四
周的摄影镜头来建立360度全景影像、以及面对前方的雷达和短程超音波来侦测前车。也
就是说，它必须透过影像资讯来建立车子周围环境的360度立体模型。
然而，目前的电脑影像技术要用于自动驾驶，还是有其不足之处。虽然现有技术已经可以
做到一定程度，究竟人的身体并没有内建光学雷达（LIDAR），但并没有办法天衣无缝。
但硬是加上更多的传感器、或是更多的镜头，并不足以解决这个问题。
因为如此，所以许多其他厂商采用的方式，则是以摄影镜头搭配多具LIDAR传感器、再加
上更多的雷达元件。但以现今的价格来看，这样会让每一辆车的成本再增加好几万。
如果只是几十辆、顶多几百辆测试用车，这些研发成本都还算可以接受，但因为一整组配
备已经比整辆车还贵、而且会在车身上多出一些凸起或凹洞，所以不太可能让每一辆市售
版Tesla Model 3都加上这些装置。
虽然这些传感器的价格和尺寸都一直在往下掉（例如目前各家厂商都在努力研发，想抢先
做出第一款固态电路LIDAR），但要能便宜到安装在每一辆量产车上，可能还需要几年时
间。
但是，即使你有办法搭配出一套能重建车外3D环境的传感器，也还有一大堆技术问题要解
决、离建立整个完美系统也还差得远。举例来说，我们早已经有了很好的定速巡航系统，
但这也只是整个辅助驾驶系统中很小的一部分而已。
所以，目前Tesla的第一个方向，就是在传感器变得更小、更便宜之前，先解决只能靠影
像资讯来进行自动驾驶、以及其他的相关问题。乍看之下，这种方式是比较不按牌理出牌
的，因为在其他人都先解决简单问题的同时，Tesla却从比较麻烦的部份入手。
这也是为什么当其他厂商（例如Waymo）宣称能在202x年就推出采用价值US$1,000–2,000
的LIDAR与影像传感器的自动驾驶车辆，而Tesla却还是只能以影像资料为基础来研发自驾
技术。
Waymo - 维基百科，自由的百科全书
项目由 Google街景的共同发明人 塞巴斯蒂安·特龙（Sebastian Thrun）领导。谷歌的
工程人员使用7辆试验车，其中6辆是 丰田普锐斯，一辆是 奥迪TT。这些车在 加州几条
道路上测试，其中包括旧金山湾区的…
zh.wikipedia.org
第二个问题：提早在市场上起步、尽量收集大量数据，更有利于Tesla做出更好的自驾功
能，进而争取“赢家全拿”的市场地位。但即使Tesla的影像自动驾驶系统成功，还是有
其他厂商会继续研发不同的的系统。总之，自动驾驶功能本身，不会成为市面上可以随便
买到的功能元件。
现在，让我再回头来看数据收集的部份。Tesla目前已经卖出超过20万辆配备Autopilot 2
自动辅助驾驶系统的车款，所以在这方面当然有领先优势；另一方面，Waymo的测试车已
经行驶了800万英里，比去年多出大约一倍。
Tesla的测试里程当然更多（虽然没有配备LIDAR，但这暂时不是重点），但究竟要累积多
少测试里程，系统才够可靠？
这个问题，其实对所有跟机器学习相关的研究计画都适用：究竟要收集到多少资料，才算
是大功告成、再多就显得多余？有多少人可以接触到这些资料？
理论上，自动驾驶技术还是有其极限的。如果一辆车能在世界上交通最混乱的城市跑上一
年，还不会产生混淆或事故，那么它还有多少需要改进的空间？总会有某个点，是大家认
为“够了”的时候。
那么，一家车厂要卖出多少辆自动驾驶车，才能达到领先市场的水准？有几家公司可以做
到这一点？需要100辆、1,000辆、还是上百万辆车收集的数据可以达到这一点？
何况，机器学习本身也是一门不断在迅速改变的学问；或许在未来的某一点，我们只需要
少数的资料，就能得到相同的智慧。
或许Tesla光靠影像资料，就能让SLAM（同步定位与地图构建）算法有效运作、自动驾
驶功能更加完善，也让竞争对手难以在几年之内赶上；但Waymo也可能做到一样的水准，
并且将技术卖给任何有兴趣的厂商。
也可能在自动驾驶汽车成为主流之前，已经有5或10家公司完成了各自的设计，让自驾功
能像是现在的ABS煞车、x86处理器、或是Windows系统；也可能只有目前坚持只用影像资
料的Tesla是对的，但由另外10家公司来商品化。
这些都还是有可能的，但重点在于不是谁颠覆了谁、也不是软件公司打败的非软件公司。
因为，现在每一家公司都是软件公司。
在科技史上，有太多公司曾经有过很棒的产品、率先看见或开始打造未来，但这都是不够
的。而汽车产业也不例外，但“一辆领先时代的好车”跟“一家领先时代的车厂”是完全
不一样的两回事。
Tesla车主都爱它。我也爱自己拥有过的Palm V数位助理和Nokia Lumia手机，我父亲的爱
车是Saab 9000。但跑第一是不够的、有好产品也是不够的；你必须思考的重点是，这些
优势该如何在整个商业体系中发挥它们的效益。
（编译／ Fred Jame）