《复利领导》读后心得：主管得学会让团队一起闪耀
简单的事重复做，就会有力量
图文好读 https://readingoutpost.com/compound-leading/
以前我们在学校是学习学科知识，进入职场后磨练的是专业技能。但是，当我们被问到“
该如何成为一个好的领导者？”常常没有答案，变成都依靠直觉去管理，看以前的老板怎
么做、我就只是照着做。今天，我想跟你分享一本谈“领导力”的好书。
这本书在说什么？
《复利领导》的作者是领导力教练赖婷婷，她擅长的领域是领导力发展、组织有效性建构
、核心团队的养成。她主导或参与的跨国企业诊断与重整专案超过 200 件，一对一的顾
问与教练超过一万人次。这本书是她多年经验的淬炼，特别适合正在当主管或想当主管的
人学习怎么打磨领导力。
全书分成三个主要篇章，分别是心态篇、做事篇、带人篇。心态的部分比较软性，包含怎
么样提升信念、建立适应环境的心态、寻找个人的优势等。做事的部分有点像策略，包含
主管的角色区分，如何制定目标带领团队持续前进。带人的部分我认为是最实用的章节，
有点像方法论，包含怎样领导同事、领导资深前辈，还有领导不同表现等级的下属。
这本书的行文叙事很流畅，完全不像是国外商管书那种偏向教科书的形式。由于作者有大
量的教练和顾问经验，所以书中每个章节的观念，她都能信手捻来好几个实际案例，让我
们在读的时候就像身历其境，仿佛跟着学员的视角走了一遭。接下来分享一些书中的亮点
，以及我觉得很实用的领导技巧。
主管必须跳脱既定思维
这本书从“前言”开始就让我感到很有共鸣，我觉得作者给我一种“勇于挑战既定职场印
象”的魄力，还有“不甘于二选一”的价值观。
像是她提到“or”和“and”这两个英文字。
她说我们都太常掉入 or 的陷阱，以为我们只能选择 or 。像是家庭或者工作只能选一个
，我们以为很难兼顾；全力鞭策团队冲刺，就不可能与队员维持友好关系；短期目标与长
期理想会有所冲突；企业强调品质良心，就难以兼顾获利。
然而，这个世界上还有另一种选择，那就是 and。只有当我们相信 and 的存在，才有机
会发展出两者兼顾的做法与结果。“or”就是二选一，“and”则是两者兼顾。小孩子才
做选择，大人全都要。身为一个领导者要学着当大人。
此外，她认为人生与事业的“需要”和“想要”这么多，我们仍有权利选择去相信那些“
看似不可能”、但其实可以拥有的那种“完整”，她强调：“利己与利他、我好与共好，
是可以同时发生的；追求梦想与财富自由不必是对抗的关系。”我想，这也是这本书前半
部“心态篇”要告诉我们的事情，我们必须跳脱那些既定的旧印象，用一种崭新的态度来
面对人生，我们的领导才有可能产生崭新的转变。
｜我不是天才，但可以是地才，每天踏踏实实地刻划一些足迹和印记，就能为自己创造出
｜属于自己的体会与精彩。
主管要扮演的三种角色
一般我们听到“主管”要扮演的角色，很容易直觉想到“当一个主管就是要管理别人”啊
？主管，就等于管理者吧？而作者给出另一种看法。她认为主管必须有“多元职能”，才
能够有效地扮演好自己的角色。这三个职能分别对应到三种角色：
第一个角色是“管理者”。担任管理者时，你要很会运用机制，使自己有节奏地推展进度
、达成目标。这个角色需要培养的是日常管理能力和问题解决的能力。简单来说，就是让
下属“持续朝正确方向前进”。
第二个角色是“教练”。担任教练时，你要很会运用对话，使自己掌握听得见和听不见的
资讯，与伙伴建立连结，并创造共识。这时要培养的是沟通的能力和引导人才的能力。简
单来说，就是让下属“成为更好的人”。
第三个角色是“领导者”。担任领导者时，你要很会运用能量，以吸引有志者一同前行。
这个角色很讲求塑造团队文化的能力。简单来说，就是让下属“愿意追随你”。
作者进一步说明：“这三种角色与技能，并没有哪一个比较重要，而是必须依据不同情境
与对象，相辅相成、搭配使用。”这个观念给我的启发就是，并不是限制自己只能成为某
一种类型的主管（像是教练型），而是要依据不同的情境和状况，扮演不同的角色。像是
有些时候，就是必须依靠严谨且有规划的步骤前进，这时候就要有管理的手腕。如果要引
导下属去探索他们自身的长才，则要改用教练的身分去指导。
主管如何带领这三种人
这本书的后半段是“带人篇”，我觉得里面的每个重点都值得记录下来。这边分享一个最
常见的情境，看作者提供我们什么方法来应用。在一个团队里面，每个成员的专业能力、
企图心、工作态度都彼此不同，而在主管的心目中，一般会区分出谁是 A 咖、B 咖或 C
咖。那么，要如何带领这三种人呢？
对于 A 咖，作者建议以“愿景图”来引导，就是请他们在脑中（或实体）画出未来五年
、十年的长期愿景，如果那个时候的他们获得了某种成功、成为了某种理想中的自己，那
会是什么模样？只要有适合的愿景，A 咖就能够朝那个方向持续迈进。另一个诀窍是“将
舞台让出来”，作者建议主管不要只顾著扮演主角，而是要让 A 咖成为剧情的主角，自
己改当导演和编剧，放手让 A 咖演出，我们要懂得享受整个剧情的精彩推进。
对于 B 咖，也就是团队里面绝大部分的中坚份子，我们要当一个“加分型的主管”。也
就是说，不要刻意去找他们的碴，不要事事都挑缺点或扣分，这样反而会让这些认真努力
的主力感到心灰意冷。相反的，我们要“刻意”去找出他们的优点，用加分的态度对待他
们，持续给予赞赏和肯定。
对于 C 咖，书中提到用“绩效改善计画”引导他们进步，这个方法我就先不赘述。有另
一个让我更有启发的建议，是当主管面对“必须裁员”的压力时（像是上级指示一定要裁
掉百分之几的员工），该怎么做比较好？作者建议我们不要想着要放弃谁，而是用“救生
艇清单”来处理。我们要想像自己在一艘即将沉没的船上，但是救生艇只有一条，我们只
能带一个人上船的话，是谁？如果要带第二个人，是谁？以此类推。我们要心想：“谁具
备足够的能力，在资源有限或不确定的情况下开创出新局？ ”“谁具备足够的生存勇气
，能逆风前行，不轻言放弃？”用这种“正面表列”的方法去挑选，会帮我们从“价值”
的角度来出发。主管必须挑选出能够让公司存活下去的、具有价值的成员，而不是被个人
情感给干扰了决策。
关于带人，书中也有提到如何领导“曾经是自己同事”的人，以及领导“比我们自己还资
深”的同仁。这些实用的建议，相信会带给担任主管的读者一些方向和启发。
后记：成功是使他人成长
《复利领导》这本书的作者是从“顾问”和“教练”的角度来谈领导，让我们看到她如何
指导一些曾经陷入盲点的主管，带领他们克服心中原本的成见，拥抱新的领导思维，这些
故事读起来真的十分过瘾。
这也让我想起另一本《一流的人读书，都在哪里画线？》书中指出，当我们要“选书”的
时候，特别是当我们想要“有系统地”掌握特定领域的知识，这时候挑选顾问写的书准没
错。像是学习领导，我们就不只是向一、两个人学而已，而是透过顾问的长年经验，从很
多个成功和失败的案例去取经。
最后，借用一句前奇异执行长杰克．威尔许（Jack Welch）的名言：“当你还不是领导者
时，成功是使自己成长。当你成为领导者时，成功是使他人成长。”这句话给我的启发是
：领导的复利不只是攸关我们自己本身的行为，更多是来自于我们“对待别人的方式”所
产生出来的成效。那是一种缓慢的、一点一滴的累积。
真正强大的领导者能勇敢呈现脆弱，因为他能允许自己不完美，也才能允许别人不完美。