《愈吵愈有竞争力》读后心得：打造愿意沟通的团队
建立团队的心理安全感，鼓励有意义的意见对立
图文好读 https://readingoutpost.com/psych-safety/
当你在职场上遇到问题时，你会选择举手发言？还是默不吭声？很多人可能会觉得，不要
表达太多意见比较，心想：“我就怕被老板骂啊！”“说出来会得罪人吧？”“别人会觉
得我很不合群吧？”这种避免和害怕冲突的心态，对于团队的绩效反而会带来负面效果。
这本书为什么值得一读？
《愈吵愈有竞争力》的作者是专门研究组织、团队和个人绩效的石井辽介，他认为一个团
队如果要达到高绩效、提升竞争力，最重要的方法之一就是建立团队的“心理安全感”。
这个主张来自于一项 Google 的研究发现，以下我就补充这项书中没有详谈，但是值得了
解的背景资讯。
Google 为了研究一个具备“团队效能”的团队有哪些关键特质，在 2012 年成立了《亚
里斯多德计画》1，计画的名称取自亚里斯多德说过的一句名言：“总体效果大于部分的
总和”（The whole is greater than the sum of its parts）。研究人员花了四年的时
间进行调查和分析，透过对 180 个团队的研究发现：一个团队是否有成效，重点在于“
团队成员如何合作”，而非“团队成员有谁”。
简单来说，即使把客观条件最好的人才（背景、技能、个性）放在同一个团队，也不一定
能为团队带来最好的成绩。研究人员依据重要次序，整理出团队效能的五个特质。
心理安全感（Psychological safety）：团队成员感到安全，愿意承担风险、在其他成员
面前展示脆弱。
可靠性（Dependability）：团队成员会在时限内完成任务，并且符合 Google 的高标准
要求。
结构和清晰（Structure and clarity）：团队成员拥有清楚的角色、计画和目标。
Google 团队会使用 OKR 来制定短期和长期目标。
工作意义（Meaning）：对于每一个成员来说，工作项目的本身具有意义，而且对他们个
人是重要的。
积极的影响（Impact）：团队成员认为他们的工作能发挥影响力，产生正向的改变。
你或许也会好奇，那么有哪些特质跟团队效能“没有显著相关”呢？分别是：团队成员之
间的实体位置、共识驱动的决策、成员性格的外向与否、个人的表现好坏、工作量的大小
、任期和年资、团队成员的数量。
从这个研究我们可以得到一个结论，团队的“心理安全感”是一个团队之所以能发挥高成
效的“最重要”因素。因此，《愈吵愈有竞争力》这本书的作者要深入探讨的心理安全感
，就是这些重要特质当中，最重要的那一项。这就是这本书的主题值得我们了解的最主要
原因。
团队的心理安全感
因为欧美和亚洲的职场环境有很大的差异，所以作者的研究团队并没有直接套用欧美的组
织评测标准，而是量身订做了一版日本版的题目，来找出构成心理安全感的团队特质（加
上台日职场环境的相似程度高于欧美，所以参考价值很高）。具体来说，有以下四种：
一、畅所欲言：
大多数人方向一致时，仍有人能提出反对的意见。发现问题和风险的时候，有人敢举手发
言。如果有不知道或不懂的地方，敢于直接提问。当一个团队当中，成员们有许多的谈话
、聆听、看着对方的眼睛听取报告、赞扬对方报告的行为，这个团队就充满畅所欲言的要
素。
二、互相帮助：
当发生问题、需要迅速因应处理时，团队的成员能掌握该知道的事时，彼此进行咨询、寻
求支援与互相合作。拥有这个特质的团队，当遭遇问题时，成员不会互相责怪，而是提出
建设性的解决方法。团队领导人和成员之间能够彼此商量，而且采取的是加分主义，而非
扣分主义。
三、接受挑战
没有正确答案，或者遭遇失败的打击时，团队仍然能够从中“摸索”和“尝试错误”。团
队成员认为面对挑战不等于遭受打击，而是一种另类的收获。团队会针对有趣的点子、跳
脱框架的点子进行讨论，甚至予以采用。对于个人来说，即使是有点天马行空的点子，也
仍然想分享给团队。
四、欢迎新事物
团队成员乐于接受跟不同个性的人合作、领导者依据强项赋予任务、避免刻板印象、而是
直接观察本人的行为。成员之间有一个共识：认为差异就只是差异，没有优胜劣败之分。
那么，一个拥有心理安全感的团队，什么时候才会看到成果的改善？作者提到，团队的心
理安全感是团队绩效的“领先指标”，一开始会促进团队成员的学习和互相合作，实际绩
效的提升则是中长期的结果。不要因为提高心理安全感还无法看到短期又快速的成效，就
感到灰心或想要放弃，这是非常可惜的一件事。心理安全感的建立，需要适当的手法、时
间和耐心。
透过行为去影响，而不是喊口号
作者用了大部分篇幅在解说“建立心理安全感”的具体方法。这本书的切入点是从“行为
科学”的角度。也就是最实际的，以外显的“行为”来做为评判心理安全感的基础，以如
何引出正确的“行为”来做为打造心理安全感的方式。
书中的方法建立在一个有科学基础的前提之下，那就是：“前置刺激”导致了“行为”，
行为发生之后产生了“后果”。所以作者就用这三个元素，来针对心理安全感的四个关键
特质，来进行实际行为的设计，告诉我们该做什么事、该讲什么话、该用什么方式跟团队
成员相处。
举前述的“欢迎新事物”为例子。
如果你是一个团队的领导者，你想鼓励成员发挥他们的个人长才，你可以对成员这么说：
“在这个团队哩，我希望你们务必发挥自己的强项。要记得尊重团队其他成员的情绪和工
作，但仍要维持自己的工作风格。如果你们被委托或分配到的任务不能让你们发挥长处，
可以来找我讨论。”一旦给出这个承诺，就要做出对应的行为，跟对方讨论和安排适合他
发挥的工作给他。
而你要避免的行为，就是不能说出：“我的指令就是正确的，你照着做就对了，这里没有
你发挥个人特色的空间。”一旦你做出了阻碍对方发挥长才的行为，对方就会因应这个行
为而产生一个负面的结果：他会变成听你的指令乖乖做事的人，而埋藏了他能贡献特别价
值的长才。
这本书中充满了许多实践的方法，目的就在于要我们透过“行为”去实际影响别人，而不
只是喊口号就希望对方感到心理安全。建立心理安全感靠的是实际的行为，而不是口号。
我被影响的经验
我自己有一个经验，深刻说明了团队心理安全感的重要性。
当我还是工程师的时候，曾经被派遣到一个很火烧屁股的专案去支援。我带着小团队前往
那个陌生的环境跟其他单位的人合作，在场的大部分主管都是我第一次才接触到。由于案
子很急，进度压力很大，所以有各式各样的实验和任务在同步进行中，因此导致了很多的
意见歧异。
我在某一次报告时，我想执行的方向跟另外一个高阶主管的意见不同，导致对方表达出很
强烈的反对。当时因为对方的职位高出我太多，我很担心自己会得罪对方，因此没有据理
力争，选择忍气吞声。我心想：你之后就知道谁才是对的了。我不但不敢发言，而且心里
还埋藏了一些怨怼。
然而，这时候出现了一个转机。
在现场职位最高的大老板开口了：“瓦基，你直接说你从数据看到的结论，没关系。我们
在讨论的是事情的本质，而不是个人意见。”他仿佛看透了我心中的压抑，带着微笑地要
我站起来把事情继续讲完。我鼓起勇气，把更多的数据秀了出来，详细解释了我为什么会
做出这样的判断。最后，大家针对数据和理论进行了一番讨论，采用了我提议的作法。
后来，专案顺利地进行，而且那一位高阶主管也不曾刻意刁难我，反而是更加深了彼此的
信赖，整个大团队携手把这个火烧屁股的专案圆满地完成。如果当初没有出现这个转机—
—大老板营造出心理安全感的转机，团队就会走上一条冤枉路，绕了好几周之后才发现又
回到原点。
心理安全感影响的，不是个人的面子或心情问题，而是团队整体的成败。
后记：关键在于沟通
读完《愈吵愈有竞争力》后，我想起一句俗谚：“会吵的孩子有糖吃”。我认为，那个“
吵”指的其实是“沟通”，一个愿意沟通的孩子，自然会有收获。而完全不吭声的孩子，
不愿意表达意见，甚至连沟通的意愿都没有展现出来，自然没有糖吃。
而这本书的书名“愈吵愈有竞争力”，其实质的意思是在说“愈沟通愈有竞争力”。关键
不是大呼小叫的吵闹，也不是言语犀利的互相斥责，而是充满心理安全感的有效沟通。一
个建立好心理安全感的团队，沟通才有可能发生，效能才有可能提升。