作者简介
《最后吃，才是真领导》一书由 Simon Sinek 所著。Simon Sinek 因他开创的“黄金圈
”理论而闻名于世，在 TED 介绍黄金圈的那场演讲有 5400 万余次的观看。同时，Simon
Sinek 在 2019 的 Thinkers50 （全球管理思想家排行榜）中排名第 11 名。其余的畅
销著作有《先问，为什么》、《无限赛局》等等。对 Simon Sinek 有兴趣的朋友，可以
参考看看他的个人网站。
书籍简介
《最后吃，才是真领导》的原文书名为《Leaders Eat Last：Why Some Teams Pull Toge
ther and Others Don't》。Simon Sinek 在 2017 年初接受专访，谈论《千禧世代在职
场上出了什么问题》的影片引发全球关注，观赏次数超越一亿五千万人次。本书即是针对
“千禧世代难以领导”这个问题提出一种见解。
本书的内容简单，其中的重点很少，整本书几乎都是在重复同样的论述。重点大致上可以
分成：“以人为本的领导：安全圈”、“为什么要以人为本：从生物学的角度来说”、“
千禧世代的成长背景以及造成的问题”。书中的重点，除了有关千禧世代的描述之外，在
这场 TED 演讲中都有被提及。本篇心得我会介绍有关安全圈的概念，以及对书名做一点
发挥。如果读者对其余内容有兴趣的话可以参考文末的章节笔记。（演讲网址：
https://reurl.cc/1YjdM9）
内容简介
#安全圈：先安内，才能攘外
去问问那些现代英雄，例如，打过仗而且顺利活下来，可能还拯救过队友性命的职业军人
，是什么原因促使他们有如此英勇的行为？
Simon 得到的答案或许会让你吃惊，他询问的是曾在阿富汗执行过任务，且几乎是不顾一
切的在一场作战中舍身拯救队友的 Mike Drowley。Mike 的回答是：“因为他们也会为我
这么做。”这句话就带出了安全圈的核心概念：彼此互相信任的环境会带来力量。
除了美军的环境之外，在古希腊世界骁勇善战斯的巴达勇士间，也流传了一个与安全圈有
关的故事：在战斗中失去盾牌会被斯巴达人视为最严重的罪行。美国历史小说家 Steven
Pressfield 这样说：“斯巴达人可以原谅在战斗中失去头盔或护胸甲的勇士，但他们会
惩罚丢弃盾牌的军人，剥夺他的公民权。”为什么？理由很简单，因为“一个战士携带头
盔及护胸甲是为了保护自己，但他的盾牌是为了保护整排军队的安全。”
这就是安全圈的必要性，一个团队必须先让内部产生互相信认的人际关系，在面对外在危
险时才有可能产生力量去克服。那要怎么制造安全圈呢？领导者的角色至关重要。你想想
，如果斯巴达的军令不是“丢掉盾牌会受到重罚”而是“杀取敌将会受到重赏”的话，团
队内部还会有这么强的凝聚力吗？自然是不会，团队内部会产生竞争，保护队友已经不再
是优先的事项。更进一步，如果军令改成“不杀到敌将会受到重罚”的话，那你可以想见
，军队内部会产生多大的混乱。猜忌、怀疑、扯后退的事件估计会层出不穷。
安全圈的概念，是 Simon 看见大公司以裁员为手段，追求亮眼的财务报表的行为后产生
的反思。Simon 认为，领导者应该要保护员工，像是父母保护小孩那样，创造出更大的安
全圈才有利于公司的运作，也更符合人性。
#最后吃才是真领导：领导者为什么会先吃
与安全圈的概念有关。本书的书名《最后吃，才是真领导》指的就是一种领导者牺牲奉献
，以营造互助的安全圈份为的例子。
不过，古今中外的领导者似乎都是先吃的比较多，那为什么会有领导者先吃的现象存在呢
？难道古今中外的团队都不需要营造安全圈吗？Simon 针对这点给出了一套说法：在古早
的时代，领导者往往都是该部落最强壮的人，这些人有能力带领部落打赢战争，也能成功
的狩猎到食物，于是最强壮的人担任领导者是常见的现象。在这个前提下，部落该给予领
导者什么待遇呢？显然，丰衣足食以及优先的配偶权是常见的福利。也是为此，才有领导
者先吃的现象。
但细究这个现象，我们可以得知领导者拥有福利的前提是“领导者能为部落出力”。因为
领导者能为部落付出，所以我们给予他丰衣足食的权利，让他有够好的状态去领导部落；
因为领导者先天优势较强，所以我们给予他优先的配偶权，让他优秀的基因能顺利的流传
下来。一切享受的前提，都是领导者有为这个团队做出贡献。事实上，组织的领导者不会
要求提高地位，是因为他们愿意牺牲，部落满怀感激不断给他更高的地位，这才是真正值
得信赖和效忠的领导者
所以那些不愿意付出，却总是先吃的领导者才让我们这么生气。就像华尔街的高层、或是
腐败的政府官员。Simon 在演讲中这样举例：如果我们打算给予德雷莎修女 5000 万美金
，或是给予甘地 1 亿 5000 万美金的费用，相信不会引起多大的反对。所以我们得到的
结论正如书名所示：最后吃，或是先付出，才是真领导。
心得
本书比起《先问，为什么》来说，显得更为累赘、重复，阅读起来很无味。
本书的观念并没有太独特之处，为了支持安全圈，作者举了许多故事与生物证据来说明。
作者以脑内啡、多巴安、血清素与催产素做说明，但是叙述的手法极其浅白、无趣，像是
一个刚 Google 出这些激素的作用然后硬凑出的内容。当然，不能说本书一无是处，这本
书适合初学者，初识领导学、生物学、社会学的人来阅读。如果曾经阅读过一些该领域的
经典书籍，例如《与成功有约》、《人类大历史》、《枪砲、病菌与钢铁》等书的话，这
本书看起来会有点索然无味。
但本书基于世代间差异进行的观察，还是有可读之处。不过整本 300 多页，只有不到 50
页的内容稍微有见解一些，这样值不值得花钱花心力去买去阅读就见仁见智了。最后，
我附上我阅读本书时做的章节笔记，由于阅读到很生气，所以很多章的笔记只有短短几句
，还请各位见谅。
章节笔记
Part1 安全感的重要性
第一章 同理心让团队紧密结合
本章以美军在阿富汗执行任务时，空中部队奋不顾身的支援为例，说明“同理心”才是工
作时唯一拥有的重要资产。作者说，你可以问任何一个杰出的军人，为何要为了其他人的
幸福冒险，他们都会给你同样的答案：“因为他们也会为我这么做”。
第二章 保护员工是领导者的责任
本章说明“身为领导者，保护员工是唯一的责任”。作者以? Bob Chapman 收购的一间新
公司为例，Chapman 在一开始的时候，并没有试图改变员工，而是先改变工作环境，塑造
出一个充满信任的环境。举例来说，原本工厂的工人是不能随意在上班时间打电话，要主
管同意，且必须使用付费电话（但坐在办公室的，例如会计师，则可以任意地拿起电话）
。Chapman 改变的就是这种小地方，他拆掉工厂所有的付费电话，并且要求主管不得限制
工人打电话的需求。Chapman 还做了很多细节，例如原本机械材料都是需要申请的，所有
的材料都放在一个锁起来的房间，这是为了防止员工偷窃。Chapman 把所有房间的锁都拆
掉，让所有员工都可以自由地走到公司的所有地方。为什么要做这些？因为他知道，要赢
得员工的信任，领导者必须先把他们当成“人”来对待。为了赢得员工信任，他必须先信
任员工。这个观念，跟《第八个习惯》中提到的“管理人而非管理物”不谋而合。作者是
这样譬喻的，假使领导者就像是父母，企业就好比是让员工加入的新家庭。这个大家庭会
照顾员工，就像父母无怨无悔地照顾子女一样。将金钱放在员工之后，而不是把员工放在
金钱之后，是创造员工团结合作、推动企业成长的文化基础。
第三章 打造安全圈，增加归属感
本章介绍安全感的作用。简单来说，安全感是用来确认公司内部的人互相信任，不会各自
扯各自的后腿的。要知道，公司外的困难与危险已经够多了，如果员工还得花费心思处理
公司内部的隐藏危机，那么整间公司就岌岌可危了。本章举了斯巴达的例子，我觉得很适
合来譬喻这种互相信任抵御外在危险的状况：“斯巴达人可以原谅在战斗中失去头盔或护
胸甲的勇士，但他们会惩罚丢弃盾牌的军人，剥夺他的公民权。一个战士携带头盔及护胸
甲是为了保护自己，但他的盾牌是为了保护整排军队的安全。”一个团队能否有杰出的绩
效，取决于成员在团队里多么紧密配合，而这并不会凭空发生。领导者的目标应该是创造
一个让员工免于危害彼此的文化。要做到这一点，就要让人们有归属感，并根据明确的人
性价值观和信仰，提供强势的组织文化，而且让人们有做决定的权力，提供信任和同理心
，以及创建一个安全圈。我们不能命令部署信任我们，我们不能指示部署提出伟大的点子
，我们当然更无法张口要求成员要团结一致。这些都是最后产生的结果，都是同事间感觉
有安全感、彼此信任所产生的结果。不论是不是领导者，我们都必须自问，在工作的地方
，我觉得很有安全感吗？
第四章 有安全感的地方，员工更健康
本章以几项研究作为举例，说明安全感与健康间的关系。Whitehall Studies 的结论指出
，员工的压力不是因为要负担更多的责任，往往是与职阶有关。大部份的压力并不是来自
工作要求，而是来自一整天掌控工作的程度。这份研究还发现，为工作付出的劳力并不会
有压力，付出的劳力与报酬间的不平衡才会感受到压力。简单的说：控制权越少，压力就
越大。本章还提到一些研究数据，例如多数员工对工作环境不满意，但离职的数据却远低
于不满意的数据。书中用一句幽默的话形容：“认识的恶魔总比陌生的恶魔来的好”。最
后，作者指出，我们要像斯巴达勇士一样，我们必须学到我们的力量并非来自锐利的长矛
，而是来自我们愿意用盾来来保护其他人的意愿。总而言之，本章就是试图从其他的面向
来提供安全感是有用的，值得追求的。
Part 2 了解人类的天性
第五章 我们本来就是社会动物
本章以远古时期的山顶洞人为例，说明几乎所有人类的本能都是为了生存，在艰难时刻持
续繁衍。我们的生理特性和合作的需求都是深植在脑中的生存么事。当面临危险时，我们
会一起展现出最佳能力。
第六章 善用制造快乐的体内机制
本章延续上一章节的内容，说明在人体内的四种激素。首先是脑内啡，脑内啡只有一个目
的：掩盖肉体的痛苦。你可以把脑内啡想成是自制的鸦片，通常是为了回应压力或恐惧才
被释放出来。它会以愉悦的感觉来掩盖肉体痛苦；第二是多巴安，在找到想要的东西或是
完成该做的事情时，多巴安会让我们感觉愉快。它让我们在结束一项重要任务、完成一个
计画，或甚至在实现远大目标中间的某个里程碑时感到满足；第三是血清素，血清素激发
引以为傲的感觉，这是当我们察觉到别人喜欢或尊重自己时的感受，这让我们感觉强壮和
自信，仿佛一切都能搞定；最后是催产素，催产素是大部分人最爱的化学物质。他会带来
友谊、爱情或深切信任的感受。作者把前两个跟后两个物质分为自私与无私的激素，但追
根溯源的说，作者是想利用这四种物质带出人类天生需要归属感、需要活在安全圈中的结
论。
第七章 错用天然预警机制，只会增加压力
既然有正向的激素，那一定也有负面的激素。本章介绍管理危机、压力与焦虑感的激素，
皮质醇。皮质醇负责管理压力与焦虑感，像是夜晚忽然有东西冒出来时的情况。这是我们
在战斗或逃跑的第一个反应，就像一套高度安全的警告系统会自动预警一样，皮质醇被设
计来警示我们注意可能发生的危险，并准备好自我保护的额外措施来提高生存机会。这三
章（5、6、7）的结论很简单，就是创造一个内部互信的环境。只是在这三章是用生理机
制作为理由来说明，前几章是用人物故事。
第八章 领导者应该最后才吃
本章说明为何领导者应该最后才吃。首先，领导者享受特殊待遇并不是问题。然而在紧要
关头时，他们必须愿意放弃这些优惠。一个优秀的领导者要能避开镁光灯，把时间和精力
花在支持和保护部署上，这是他们需要做的事。当我们感觉安全圈围绕我们时，我们会提
供我们的血液、汗水和眼泪，尽其所能地实现领导者的愿景。领导者唯一需要做的事，就
是谨记他们的服务对象，得到领导者的服务则是部署的骄傲和荣幸。在一场会议上，一位
前长官说的一段演讲很能说明这件事：“你可能会从职务或地位得到所有福利、好处和优
势，这些其实不是特别给你，而是给你担任的角色。当你脱离这个角色，而且你最终一定
会脱离，到时候他们就会把陶杯给取代你的人，你永远只该拿到保丽龙杯。”领导者确实
能享受一些福利，但这些福利并不是给你的，而是给这个地位的。就像古代的强人可以拥
有优先择偶权，这是因为当部落遇到危险时，强人必须挺身而出，给他择偶权是为了能让
他的基因确实的留存下来。
Part 3 理想的职场
第九章 勇敢做正确的事
本章说明，我们信任的是人，而不是规则。作者以航空管理员打破规则，却成功救下一台
飞机的人命为例，说明这就是信任。我们不只相信人们会遵守规则，也相信他们知道何时
应该打破规则。而底层的工作人员的勇气来自高层，我们有信心做出正确的事情，是靠我
们觉得领导者有多么信任我们而定。
第十章 顺着天性，我们有最佳表现
本章是这一部分的总结。作者告诉我们，人类因合作能力进而与其他物种有所区别，我们
应当尊重这种能力。对社会动物来说，信任是润滑剂，它可以减少摩擦，创造出有利表现
的条件。
Part4 婴儿潮世代创造的失衡世界
第十一章 1980 年代前的经济荣景
本章从世代交替的角度出发，作者描述了 20 世纪初期时在美国大萧条的背景下成长的世
代，以及战后婴儿潮世代间的不同。照理来说，当人口稳定成长时，世代间的拉扯、新世
代想改变一切的冲动与旧世代想维持现状的欲望，就像是个互相制衡的系统。他自然有个
张力，确保我们不会打破一切规则，但同时还是能与时俱进。但战后婴儿潮的新生人数太
多，造成世代间的抗衡不均匀，经历战争那一代人，有关“服务众人、团结”等思想渐渐
被“服务自己、个人财富”等观念取代。当然，也不是说旧的世代就比较好，那时的人们
还尊崇种族主义与性别歧视呢。
第十二章 把数字放在员工钱的年代
本章延续上一章的内容，讨论了婴儿潮世代对世界的影响。首先，婴儿潮世代让世界变得
很丰富。当然，丰富不是问题， 现在的问题是，我们创造一个想要与需要都很丰富的世
界，但我们并不太会处理“丰富”这种状态。本章一开始以裁员作为例子，以前的企业是
不会任意裁员的，公司内部的文化是保护员工，可是自从雷根总统大举裁掉航空局一万多
名员工之后，更大公司的执行长有样学样，开始以裁员为手段来追求财报的数字。本章后
半段，作者说明当企业规模过大时，时常本身会失去企业的意义。从本质来看，规模会创
造距离，而当有距离时，人的概念就会开始失去意义。客户变成只是受众，受众只是各种
指标，而指标只是数字。
Part 5 资本主义带来的挑战
第十三章 追求数字，没了人性
本章以米尔格兰的实验为例，说明当我们与接受我们决定的人隔离，最后我们的决定很可
能会无法看见或听到人的生命，并对这些人造成很大的影响。当人们变得越来越抽象，我
们就越有能力伤害他们。这场实验的目的，是为了测试受测者，在面对权威者下达违背良
心的命令时，人性所能发挥的拒绝力量到底有多少。这个实验的结论是，尽管志愿者认为
学生可能受伤或有更糟的状况，但他们只关切自己会不会有罪，并坚持这不是他们的责任
。没有一名志愿者对学生的健康表示关切，没有人要求看房间得的状况，他们更关心自己
的状况。
第十四章 忘了人的现代企业
本章延续上一章的实验内容，并且加以延伸：当我们与客户或员工的关系抽象化时，我们
自然会追求眼前所见最明确的事情，也就是指标。一个把数字看得比生命还重要的领导者
往往跟他们服务的人分离。作者以大公司“合法地”逃漏税，以及铁达尼号“合法地”配
戴法律规定配额的救生艇等例子，说明当领导者只注重数字，而不注重人会发生的事。当
我们不觉得在工作环境中会彼此照顾时，我们的本能会让我们不惜一切代价保护自己，而
不是为了我们的行为分担责任。
第十五章 找回人性的五种方法
作者在本章提出五种方式让我们找回人性，或是说培养出安全圈。第一种是“真实互动”
，信任无法跨越萤幕形成，信任要在会议桌上形成。握手才能把人们连结起来，而且没有
任何科技能够取代。没有虚拟的信任。有一句话是这样说的，死一个人，是死一个人；但
死一百万个人，就只是统计数字。真实的互动与虚拟数字对人的感受的影响是不一样的；
第二种是“让组织可被管理”，Robin Dunbar 认为，一个人只可能跟 150 人维持密切关
系。他喜欢这样说，“用另一种方式来说，这个数字大概是你碰巧在酒吧中遇到的人数，
你不会觉得自己不请自来跟他们喝一杯很尴尬”。在小型组织中，每个人都互相认识，我
们很容易互相照应。理由很明显，我们比较可能会照顾认识的人，而不是不认识的人。对
大型组织来说，这意味管理大规模组织并保持安全圈强大的唯一方法，就是依靠阶层。执
行长可以抽象的“照顾”员工，但要把抽象实体化后，关心才会变得真实。真正能管理大
规模组织的唯一方法就是授权给不同层级的主管，他们不只是负责管理或控制员工的经理
人，相反地，经理人必须让自己蜕变成领导者，这意味他们必须承担照顾和保护部属的责
任，同时相信领导者也会照顾他们；第三种方法是“跟受你影响的人见面”，这一点跟第
一种方式大同小异：为了让工作有意义，有动力做的更好，我们必须“看见”付出的时间
和精力所带来实际、明显的影响。老板告诉我们这份工作有多么中要的效果远不及我们亲
眼看到的效果；第四种是“付出时间”，比起付出金钱，付出时间和精力实际上更能影响
别人对我们的印象；最后一种是“要有耐心”， 我们需要时间去了解别人，并建立维持
关系所需的信任，不论在私人或职场关系上皆然。我们在很棒的一次约会或工作面试后感
受到强烈的正面感觉，这不是爱或信任，这主要是由多巴安刺激产生的感觉，这股感觉让
我们自己为找到想找的东西，但这种感觉不一定是准确的。
第十六章 资源太多，反而冲击社会
对天生就在资源稀少的环境生活与工作的动物来说，拥有太多东西反而会产生一些问题，
影响我们的行为。每当有一群人从只求温饱进展到有资源剩余的生活，那些掌握最多剩余
资源的统治阶层就会想尽办法来形塑社会，以满足他们的期望。作者称这种情形为“有害
的富足”。当追求私利与无私之间的天秤失衡时、当保护“成果”优于保护“创造成果的
人”时、当玩家几乎只关心分数，却忘记为何一开始想要下场玩的初中时、当挑战被诱惑
取代时，“有害的富足”就会发生。
Part 6 如何领导
第十七章 有怎样的文化，就有怎样的组织
本章说明组织文化的重要性，以及领导者必须为塑造组织文化担起重责大任。当我们评估
对工作的“感觉”时，我们经常回答的是工作环境，而不是正在做的工作。当公司文化从
一个大家喜欢的地方，变成一个只是去上班赚钱的地方，该怪罪的就是公司的经营者。员
工会对领导者营造的环境做出回应，决定要建立什么环境的关键在领导者。作者以高盛、
花旗公司做负面例子，再以 3M 公司做正面举例，说明当人们互相合作、分享想法并能放
心借用其他人的工作成果来完成自己的专案时，他们的工作成效最好。在安全圈里面，人
们可以信任和分享彼此的成功和失败、自己所知与不知的事，结果就出现创新，这是很自
然的道理。
第十八章 有怎样的领导者，就有怎样的文化
本章说明领导者会影响公司的文化，基本论调跟上一章相同，只是换了美国海军跟美林公
司为例子。这一章的小重点是：“那些在高层的人拥有权威，没有资讯。那些在底层的人
知道所有的资讯，却没有权威。直到没有资讯的人放弃控制后，组织才能运转得更好、更
稳、更快，发挥最大的潜力。”领导者的角色并不是大声发号施令，为任务的成败负起全
责。相反地，领导者的工作是要为团队中每个成员的成功负责。领导者的工作是要确保他
们接受良好的训练，并有信心履行职责。这里跟《与成功有约》中谈到的权力下放相关，
总而言之，一个领导者的目标是不下命令，领导者提供方向和目标，并让其他人清楚该做
什么与如何达成目标。
第十九章 诚信是维持信任的基础
本章说明诚实是维持信任的基础。领导不是告诉成员想听的话，而是说出大家需要听的话
。要成为真正的领导者、创造深刻的信任和忠诚度，得从说实话开始。诚信并不是我们赞
同其他人的意见时诚实相对，而是在意见不同或我们犯错或失误时，仍能坦诚相对。作者
认为，就算是做错事了，也要坦诚以对，诚实才能促进信任的产生。
第二十章 宁可做朋友，不要做敌人
本章以美国国会为例，说明合作的要点。以前的美国国会议员，大部分都住在华府，于是
他们有很多时间可以互相交流。可以这样说，对那时候的两党议员们而言，晚上六点以前
是对手，晚上六点以后是朋友。不过后来有人推动了国会变革，让议员们回到各自的家乡
募款与工作。在这之后，由于跟共事的人中断连结，因次几乎无法培养信任的关系出来。
第二十一章 领导员工，不是领导数字
本章说明重视员工能带来好处，作者以好市多为例。直到员工先喜欢公司，客户才会爱上
公司。唯有觉得领导者会捍卫他们免于外界危险的员工达到关键性多数时，公司才有办法
邀请客户进入这个安全圈。
Part 7 对绩效上瘾的社会
第二十二章 奖励制度创造的自私心态
本章说明现行的大部分奖励制度都会创造自私的心态，这种系统让各个团队达成自己的绩
效指标，却不考虑其他人的指标，甚至也不管什么措施才会对公司有益，结果是有效地激
励员工找到让公司耗费更多成本的做法。
第二十三章 为了获利，不计代价
本章以美国的新闻业与银行业那些被废弃的法规导致的恶果，说明为了追逐获利而牺牲服
务大众的心是不可取的。其中比较有趣的，是 1987 年美国取消公平法案，这个法案规定
新闻台在播报新闻时必须正反两面的意见都报导，而取消后，新闻台便沦为某种意识形态
的傀儡。
第二十四章 千禧世代的上瘾症
本章说明千禧世代在职场上展现的态度与上个世代不同的几个原因：没有穷过、因手机普
及而极度容易分心，却认为自己能一心多用、现在就要的心态等等。作者也说明千禧世代
其实拥有更高的世界参与度，但职场与进入职场前的环境相差太多，他们的内在动机失去
了支持的力量。
Part 8 做个真正的领导者
第二十五章 互相帮助，打造完美的生活圈
本章总结说要服务每天与我们共事的那些真实、活生生，可以交往的人。真实的关系可以
让血清素与催产素发挥作用，每当人们产生紧密连结时，也就是产生一种真正、真实、真
诚的人际关系时，我们似乎就会找到称过难关的力量，以及真正帮助别人的力量。
第二十六章 提出伟大愿景，真正激励员工
本章说明，我们只有在需要努力或很难获得的时候才会珍惜，这些东西对我们才有更大的
价值。我们面临的挑战是，我们对未来的愿景侷限在我们可用的手段。我们需要重新建构
一个以现有资源无法完成的愿景，然后付诸实践。如果组织领导者提供员工一个可信的愿
景，如果他们提出一个以现有资源无法完成的挑战，员工就会付出一切解决问题
第二十七章 照顾员工，才是真正的领导者
要有同理心、要把员工放在前面。本书每一章讲的东西都差不多，这一章就是重复说了一
次。