作者简介
《开口就说对话》的作者群共有四位，分别是 Kerry Patterson、Joseph Grenny、Ron M
cMillan、Al Switzler。Kerry Patterson 是 Stanford Universuty （史丹佛大学）的
博士，2004 荣获杨百翰大学富豪管理学院戴尔奖；Joseph Grenny 是著名的演说家，也
是在企业绩效管理领域中著名的学者；Ron McMillan 是著名的顾问，他也是 Covey Lead
ership Center（柯维领导中心）的共同创办人；Al Switzler 任教于 University of Mi
chigan（密西根大学）高阶主管发展中心，同时也为各大企业进行训练及管理计画。总而
言之，作者群可以理解为四个在商业领域占有一席之地的人，他们一起写了 4 本《纽约
时报》畅销书，还一起共同创办了 VitalSmarts（活力睿智训练中心），专精于企业训练
和组织绩效的改革机构。
书籍简介
《开口就说对话：如何在利害攸关、意见相左、或情绪失控的关键时刻化险为夷》原文书
名为《Crucial Conversations：Tools for Talking When Stakes Are High》。从作者
的光环环绕程度就能知道本书必然不是泛泛之作。从 2002 年第一版出版至今，在国外书
评网站 Goodreads 上获得超过 5 万则评论，还维持着 4 颗星的高分。销售成绩也不错
，本书在全球翻译成 28 种语言，销量超过 200 万册。在 2013 年，更被商业内幕（Bus
iness Insider）评价为最受欢迎的商业书籍。
从书名可以看出内容大致上是在介绍沟通的技巧，而且还不是普通日常的沟通技巧，“St
akes are high”意指本书介绍的对话是当人们身处那些代价庞大的、后果严重的、必须
审慎处理的场景中的对话。本书共分为十一章加一篇后记，脉络是从对话开始前对话者该
拥有的心态开始，到察觉“关键对话”，以及对话中的细节处理，最后是对话结束后的决
议以及行动。
本书不到 300 页的篇幅，却包含了许多的实用技巧以及令人叹为观止的洞见。本篇心得
我会先介绍本书的几个比较抽象的概念：“关键对话与安全感：对话与关键对话、安全感
至上”；再谈谈书中提到的四种实用工具：“具体来说：CRIB、STATE、AMPP、ABC”。如
果对于细节没有兴趣，只想大致上浏览本书的读者，请直接滑到最下方查看我阅读本书时
写的章节笔记。
内容简介
#关键对话与安全感：对话与关键对话、安全感至上
人与人的对话分为两种，第一种是闲聊，这种对话场景下我们毫无压力，处若泰然；第二
种则是“关键对话”，这种对话拥有三种指标性的特点：利害攸关、意见相左、情绪失控
。这些谈话之所以变得“关键”，不只是因为有挑战性、令人沮丧、令人震惊或厌烦，而
是其结果可能对你的生活品质有重大影响。让关键对话的重要性更上一层的原因是，从闲
聊演变成关键对话时，通常是人们表现最差的时候。想一下上次跟另一半吵架、跟家里谈
到不愉快的话题，或是在工作中与上司起摩擦时，空气中那浓厚的火药味，双方的情绪可
以说是一触即发，明明要解决的问题就明摆着在那里，但两方针锋相对的吵架言论（有人
称之为“沟通”）却丝毫没有朝问题的解决方案迈进。
这就是关键对话，常见的情形是当问题不解决会对我们生活产生重大影响，但当我们想解
决问题时双方的情绪又是一触即发。那这种场景要如何解决呢？请你先花一点时间回想，
上一次你遭受严格的批评但心中却丝毫没有负面想法的时候，当下批评你的人是谁呢？对
话又是发生在怎么样的场景中呢？无论对方是你尊敬的老师，或是亲密的家人，抑或是最
要好的朋友，当我们接受尖锐的批评但自己却没有产生反抗时，通常对方都是我们非常尊
敬的人，或是我们明确知道对方是想帮助自己。换句话说，当这些严厉的对话发生在“安
全感”足够多的场景下，人们就不会开始自我防卫，就什么都能听到，就能好好地交流。
让我们回到上面我邀请你回想有关“关键对话”的场景，并且套入“安全感”的想法。你
会发现问题不在于讯息本身，而是对话时我们未能协助对方感觉能安全地听取讯息，反之
亦然。人们很少只因为你说的内容就开始有防卫心，他们开始自我防卫，是因为不再感觉
安全。问题不在于你的谈话内容，而是对话的状况。当人们在对话中开始失去安全感时，
他们会做一些恼人的行为，例如“沉默不语”或“言语暴力”。沉默指的是刻意扣留资讯
与缄默，几乎都是用来避免潜在问题；言语暴力包括任何意在说服、控制、强迫他人接受
你观点的语言策略。我想这两种情形多多少少我们都在不同对话中遇到过，甚至是自己使
用过：“反正说了你也不听，我干脆不说。”、“都给我闭嘴。到底是什么逻辑，好好听
我的不好吗？”诸如此类。
现在，我邀请你重新理解与面对“沉默不语”和“言语暴力”，将其视为人们感觉不安全
时的警讯。我要邀请你在下一次面对到“沉默不语”或“言语暴力”时，不要针对这两种
情形做出反应，而是要在脑中惊人地闪过一条讯息：“啊，这就是对方感觉不安全的警讯
。”
然后呢？然后你可以试着使用以下这些工具重建安全感以达成顺利的沟通场景。
#具体来说：CRIB、STATE、AMPP、ABC
##CRIB：安全感的第一个条件是“共同目的”
只要在第一时间发现安全感出现危机，你便先退出关键对话，重建安全感，然后就能畅所
欲言。
当你觉得气氛不安全，不能畅所欲言时，请你先退出关键对话的内容，不要卡在已经说出
口的话之中。我们前面已经利用几次回想得到一个结论：关键对话，之所以常常走调，不
是因为对方不喜欢对话的内容，而是因为他们相信这些内容（即使表达的方式很委婉）意
味着你心怀恶意。于是，我们可以反向推论，如果要让对方感受的安全，那就必须让对方
相信我们是一片真诚与好意，最简单的做法是让对方与我们拥有一个“共同目标”。
共同目的指的是对方理解你努力在对话中达成共同的结果，你关心他们的目标、利益和价
值，反之亦然。共同目的就是对话的进场条件，找一个共同目标，你就有开始谈话的大好
理由与良好气氛；换句话说，如果没有共同目的，就没有理由进入关键对话。作者提供了
两个重要问题，可以帮助我们确认共同目的是否有危险：“对方是否相信我在乎他们在这
次对话中的目标？”、“他们是否相信我的动机？”
如果没有共同目标呢？以下是书中提供的四种建立共同目的的技巧“CRIB”：
Commit：承诺寻求共同目的
Recognize：确认策略背后的目的
Invent：创造共同目的
Brainstorm：脑力激荡出新策略
为了成功，我们就必须停止运用沉默或言语暴力去强迫别人接受我们的观点。我们甚至必
须放弃错误的对话，不再假装我们有共同目的。我们决心要留在对话中，直到我们找出一
个解决方法，以符合我们彼此认同的目的。试着尝试看看这个神奇但简单的技巧，让自己
退出陷入困境的内容，将场景改造得有安全感一点。首先，第一步你只要说：“似乎我们
都想让对方接受自己的看法。我承诺会继续讨论，直到我们找到彼此都满意的解决方法。
”然后观察安全感是否向上提升了。（Commit：承诺）
第二，确认我们自己是否把争取的东西和真心冀求的目的，画上了等号。事实上，双方在
争取的往往是用以取得冀求目的的“策略”。我们将冀求或目的，与策略混为一谈了，问
题就出在这。举例来说，当一对母亲跟青春期的孩子正为了回家时间大声争吵时，“回家
时间”只是个策略，“陪伴家人”或“人身安全”才是策略背后冀求的目的。在你们认同
共同目的之前，你必须先知道别人真正的目的是什么。（Recognize：确认）
第三，如果你发现你一心冀求的希望和目标，必须牺牲别人的目标才能达成。在这种情况
下，你不可能找到共同目的。这表示，你必须主动创造一个共同目的。 要创造出一个共
同目的，就必须朝向更有包容性的目标：找出一个比分割不同立场的目标，更有意义或报
酬更高的目标。只要把目标放在更高、更长远的目标上，通常都会找到方法超越短期的妥
协、建立共同目的，然后重回对话。（Invent：创造）
总而言之，当感觉到你和对方的目标相抵触时，你可以这样做：首先，退出造成冲突的对
话内容，别再执著于谁在想什么，接着创造出共同目的。创造出共同目的之后，双方才能
再次回归正常的对话，并且为了这个双方认同的共同目的想出双赢的策略。（Brainstorm
：脑力激荡）
（如果对这个工具有感触但体认不深的话，我建议你再去查询“限制理论”中的“冲突图
”，在我所写的心得中《绝不是靠运气》与《关键链》都有介绍到这种工具，这里碍于篇
幅就不细谈了。）
##STATE：陈述行为路径，或如何有说服力而不伤人
如果你的目标是对任何棘手的话题展开有益的沟通，你的唯一希望就是保持持续的对话。
在上面一段，我们提到了共同目的之于关键对话的重要性，但找到共同目的之后呢？如果
说共同目的就是对话的进场条件的话，那“相互尊重”就是持续对话的条件。这么说吧，
如果人们觉得对方不尊重他们，那这场对话就会立刻变得不安全，谈话必定嘎然而止。人
们一旦在对话中感觉到不被尊重，互动就不再是原本的目的，现在的重要目的是捍卫尊严
。那要如何保持“尊重感”？事实上，不尊重的感觉，常常出自于我们认定别人和我们很
不一样。所以我们可以找出一些相似点，来导正那样的感觉。
作者在书中列出了一组工具，提供了我们一套可以参考的发言规则，这套规则源自于人类
行为行程的流程，本书称之为“行为路径”：所见所闻、说故事、感觉、行为。白话来说
，就是人类做出的每一个行为都不是只有“产生行为”这么简单。往往都是先有一个事实
的产生（所见所闻），接着是我们脑袋中对这个事实产生了一个因果关系，无论我们有没
有察觉到自己在做叙事的动作（说故事），再来是我们的系统一或系统二会对这个故事产
生主观的情绪（感觉），最后身体是根据产生的感觉做出反应（行为）。
举例来说，我们想像一个场景，是在公共汽车上有一位少女坐着博爱座，座位前面还站着一位
老人，但少女并没有要让座的意思。我们可以借由行为路径来分析一下这个场景，并且由
此得知行为路径中最为重要的部分：
所见所闻：少女坐在博爱座上，前方有老人，且少女没有让座。
说故事：坐博爱座不说，居然面前有老人还不让座？这少女铁定没啥道德感。
感觉：社会会乱就是这样，没道德感的人让我感觉很厌恶，对这个现象很生气。
行为：我起身指责少女叫她让座。
想当然，我们都看过这种微电影或广告，即少女起身让座后大家发现少女其实也有不方便
的地方，也许是生理期或手脚不利索等等。但问题是，为什么我们一开始没有想到这种可
能性呢？究竟是行为路径的哪个环节出了问题？显然，是“说故事”的部分：我们的行为
由感觉所引起，感觉是针对“我们所想像”的故事，而故事则是产自人尽皆知的事实。于
是，我们抓到了整个行为路径的关键所在，就是“我们所想像”、“我们主观臆测”的故
事。
沟通的问题时常出在我们没有把焦点放在事实上，而是放在我们想像出来的故事中。分享
你观点的最佳方式，就是从头至尾地跟着你的行为路径。如果你想要礼貌地说服他人，让
他人不失去尊重感的话，那就不要让对话从你的故事出发，而是要从观察出来的事实开始
。基于以上想法，作者提供了这组工具让我们可以从事实开始，并且可以稳稳的跟随行为
路径“STATE”：
Share：分享你的事实
Tell：说出你的故事
Ask：询问对方的行为路径
Talk：以试探语气谈话
Encourage：鼓励对方测试
这组工具的前三项技巧是形容我们要“做什么”、后两项是说明我们该引导对方“如何做
”。首先，分享一定是从事实开始，因为事实是最少争议的。事实提供一个安全的起点。
事实的本质就是不具有争议性，所以才称之为事实。举例来说，请你判断一下以下哪一种
说法比较尊重对方，比较有说服力：“我希望你别再对我性骚扰”、“当你和我说话时，
你的眼神不是看着我的脸，而是上下飘移。有时候，你还会把手放在我的肩膀上。我不知
道这是否是你的谈话习惯，但也许你没发现，我对于这些行为的感受是不舒服的。我想跟
你讨论一下你对这些行为的想法，不知道是否是要表达我们之间的好关系？如果是的话，
我相信我们可以维持适当的距离但仍然保持热烈的讨论。如果不是的话，我也很愿意听听
看你的说法。”
为了谈你的故事，你必须引导他人走进你的行为路径。让他们从头至尾体验你的行为路径
。让对方从你的角度看到你的体验。先事实，再故事，然后确认你在说明你的故事时，说
的是一个可能的故事，而非确切的事实。要了解对方在这件事上的看法，就鼓励他们提出
他们的事实、故事和感觉，然后用心倾听他们说的话。当你请求他人分享他们的行为路径
时，你的邀请如何措辞，会有明显的影响。你不是请对方发言，你的方式更是要表明，不
管他们的想法多么有争议，你都想听一听。
自然，身处沟通无用的状况下请通知人事部门或司法系统，毕竟沟通是好用，但可不是万
用。
##AMPP： 探索对方的行为路径：当对方生气或沉默时，该如何倾听
在一场成功的对话当中，势必有“倾听”这个重要环节的存在。
根据前面的内容，我们可以先做一个小结：每当你注意到安全感濒临危险时，就应该退出
对话，重建安全感。当你因为无心的行为而冒犯到他人时，就道歉；如果有人误解了你的
用意，运用工具好好地说明你的用意是什么、不是什么。最后，如果你们的意见就是无法
达成共识。就要找出共同目的。我们得知道的是，虽然我们确实不能强迫别人进行对话，
但我们可以一步步地让他们觉得能安全地加入对话。他们之所以选择沉默或言语暴力的安
全感，是因为他们害怕对话会害他们受伤。不知怎地他们就是认定，如果和你进行真正的
对话，就会有坏事降临在他们身上。
那要如何避免上述的状况？ CRIB 跟 STATE 都是建立在“有沟通机会”的场景下。那如
果对方俨然进入了“沉默不语”或“言语暴力”这种失去安全感的情况中，该怎么处理呢
？最好的方式是退退出对话，并且追寻对方的行为路径。最能获取真相的方法，就是让他
们感觉能安全表达出先前令他们陷入沉默不语或言语暴力模式的那些故事。这也就表示，
大多数人开始生气的那个当下，我们不能针对“生气”做出反应，而是必须对行为背后的
故事感到好奇。
在探索别人怎么想、怎么感觉时，要有耐心。鼓励他们分享行为路径，然后等他们的情绪
追上你已经建立起来的安全感。作者建议在对方似乎有故事想说、有事时要分享的时候，
我们要有责任感地邀请他们开口。怎么辨别这种状况？提示很简单：对方开始沉默不语或
出现言语暴力时。那要如何有责任感的邀请？作者提供了四种强效的倾听工具“AMPP”：
Ask：询问，推动进展
Mirror：镜射，确认感觉
Paraphrase：释义，承认故事
Prime：推波助澜，无计可施时的最后一招
询问，指的是推动进展。有时候要突破一个障碍，唯一要做的，就是了解对方的看法而已
：“你的想法如何呢？”、“我很想了解你是怎么看待这件事的”；镜射，指的是确认对
方的感受。当对方的语调或手势（暗示了背后的情绪）与他们的话不相符时，镜射法是最
有用的。虽然我们可能不理解对方的故事或事实，但看到了他们的行为，就反射给他们看
：“真的吗？但是从你说话的样子来看，你似乎并不怎么好。”；释义，指的是承认故事
。用你自己的话重新表达同样的讯息，通常是精华版。只要释义对方说过的话，而且表达
出他那样说是可以的，你就是尝试在理解，而他也会觉得可以安全地坦白想法。
最后，如果上述三个工具的失败了，那我们就得冒险一下，使用推波助澜法：有时候你必
须提出最佳猜测，设想对方在想什么、有什么感觉，然后才能期待他也这么做。当你认定
对方还有话想说，只差你再稍加施力时，就可以用推波助澜法。具体来说就是猜测对方的
想法并且说出来，想当然，这是个双面刃，如果真的猜对了那冰冻的对话很有可能会迎刃
而解，但如果猜错了那这次对话往往会变得更加尴尬，所以我们要慎选使用推波助澜法的
时机。
##ABC：真的进入争吵时你该注意的原则
盛怒时说的话，将会是让你终身遗憾的话。
有时候，我们来不及察觉安全感崩溃的时机（言语暴力、沉默以对）便已经陷入糟糕且激
烈的对话场景中。此时，上述的工具或许都不能很好地处理这些情况。毕竟 CRIB 跟 STA
TE 都是建立在“有沟通机会”的场景下，而 AMPP 则是处理言语暴力与沉默的工具，若
情况失去控制，双方开始任由杏仁核绑架大脑进行争吵时，我们该怎么做？这个作法必须
简单明了，毕竟盛怒之下不会有太多的理性让我们想起这些复杂的准则，于是作者提供了
一组简单的工具“ABC”：
Agreee：同意
Build：扩大
Compare：比较
同意！同意！同意！当我们下一次面对争吵时，希望我们脑海中要马上飘过这个词。作者
目睹许多家人或同事争得面红耳赤时，注意到一个相当有趣的现象：虽然明明是看到各方
在吵架，但实际上，他们是在“激烈共识”（violent agreement）中。他们确实在一些
重点上彼此同意，但还是在吵，他们就是有办法把小小的差异，再变成另一场激烈的争辩
。基于这个理由，往后在面对争吵时你必须退一步，听听双方说什么，才会明白你们并不
是有所歧异，而是在激烈争执中取得共识。虽然最后的确需要解决歧异，但你不该从歧异
点开始，而是要从同意的部分下手。
当对方只遗漏了争论中的一个元素时，我们不要争论，要同意，接着在这基础上扩大。不
要说：“错，你忘了提...”而是说：“没错。此外，我注意到...”。简单来说，不要认
为对方是错的，换个想法：如果你同意刚刚说的内容，但认为资讯还够不完整的话，就往
上扩大，指出共识的部分，然后加上讨论所遗漏的部分。最后，如果你真的无法认同，就
比较你和对方的行为路径。也就是说，你不要说他是错的，而是指出你们的不同：“我的
想法不同，我现在来说明一下”。面对争吵时，想想你的 ABC。你同意时，就说同意；在
对方遗漏了重要元素时，加以扩大；在意见不同时，进行比较。
心得
说来也是奇妙，我知道这本书的管道居然是在刷抖音的时候看到的。在无意间滑到的推荐
影片中有人拿着这本书在介绍，于是闲来无事的我就把这本书加进我的博客来下次购买清
单，当时的我哪知道原来本书贵为经典之作。
谈谈本书为什么经典。首先，能具体的剖析常识就是一件非常了不起的事情了。相信各位
都听过解决一个大问题的步骤是什么，第一要先“定义清楚”大问题，解决问题的第一步
是先弄清楚问题是什么；第二是把大问题拆成许许多多力能所及的小问题去处理。而这本
书正是这样解决“沟通”这个大问题的。作者在一开始就先定义清楚“沟通”这个词，本
书要处理的不是日常的闲聊沟通，而是那些代价与影响庞大的沟通：“关键对话”。再来
，作者把关键对话拆解成“对话前的心态”、“进入关键对话的观察”、“关键对话中的
安全感”等主题并且对应的给出具体工具。当然，本篇心得我也是按照这个逻辑将工具系
统地介绍出来的。
但是，如果谈到本书给我最大的启发，那就不是上述的任何一个工具，而是一个对话的心
态。在介绍工具的时候我们有提到“行为路径”：所见所闻、说故事、感觉、行为，而重
点在于说故事，很多时候沟通的失败都是因为自己说出了错误的故事，进而引发了错误的
感觉与行为。那要如何避免说出错误的故事呢？我们得相信人都是善良的。针对我们观察
到的事实，再开始解释这个事实之前，我们要停下来自问：为什么一位讲理、明理、正派
的人，会做出这样的行为呢？
没错，我们必须为了赞成而赞成，为了顺利沟通而先入为主的假设他人是良善的。毕竟，
就算别人真的充满恶意，我们也会在后续的沟通中发现；但如果我们一开始就说出了错误
的故事，认为别人是大恶人的话，那么对话就不会有继续下去的可能性。我们得记住，本
书并不是要教我们如何“赢得对话”，而是如何“持续对话”。
底下附上我阅读本书时的章节笔记，提供给对本书有兴趣的朋友做个概要浏览。希望这篇
心得对大家有帮助，愿我们下一次面对关键对话时都能游刃有余的处理。
章节笔记
第一章 何谓“关键对话”：谁在乎？
“当利害攸关、意见相左、情绪失控时，闲谈就会转变为关键对话。讽刺的是，对话越显
关键，我们就越难好好处理。”这是写在本章最后总结的部分。终于遇到一本作者帮忙读
者做章节笔记的书籍了，颇为开心。拉回本章内容，本章并没有介绍细节，本章主要是在
吸引我们了解关键对话。那什么是关键对话？共有三个因素：意见相左、利害攸关、情绪
失控，且这些对话的结果会对我们的生活品质有重大影响。现在想想我们之前是怎么面对
这种对话的，通常都是逃避或是处理不当吧。作者举出了四种我们没有处理好关键对话的
原因：人体设计、处于压力之下、举步维艰与弄巧成拙。人体设计指的是生理因素，我们
会因为肾上腺素或杏仁核绑架以至于情绪失控；处于压力之下指的是关键对话往往是临时
发生的，我们无法做足准备才去面对；举步维艰是我们并没有时常去练习成功的沟通方式
，说到底我们甚至连成功的沟通都很少见；最后是弄巧成拙，也就是明明该处理问题的却
采取了一些让结果偏离我们真心想要的行为。其实我觉得会打开这本书的人基本不需要这
种心理建设，不过有总比没有好，期待后续有关关键对话的内容。最后，本章有一句有趣
的句子，也可以当作理解“处理关键段话”重要性的例子，是有关那些分手的情侣们，他
们总说“价值观不合”，但作者说：“事实上，每个人都会为了重要议题而争论，但不是
每个人都会分手。”重要的不是争论，重要的是“如何进行”讨论。
第二章 掌握关键对话：对话的威力
本章仍然是前言，主要在叙述作者群是如何开始去挖掘关键对话的。一开始他们跟 Tom C
ollins 一样，是想找到成功的秘诀（不知为何那时的人好像对这个很感兴趣），但在寻
找的过程中发现在各个单位中都有那么一些具有高度影响力的人，而这些人拥有的共通特
质就是作者整理出的“能掌握关键对话”。本章先介绍了坦白，或称为共享资讯这件事的
重要性，这在本章称为“共享语意库”。对话高手会尽全力营造安全感，让每个人都将自
己的意见加入共享语意库里。很显然地，他们当下也不认同每一个想法，但他们尽力确保
所有意见都能公开提出。共享语意库不只能帮助每个人做更好的选择，更因为语意库是共
享的，人们愿意且全心全意实践他们所做的决定；当人们未参与，在敏感的对话中保持沈
默时，就很少会认同最后的决策。因为他们的想法还留在自己的脑袋中，他们的意见始终
没有进入共享库，最后只是默默地批评、被动地抗拒。为了拿出最佳表现，我们必须想办
法说明个人语意库里的内容，尤其是代价高、敏感、具争议的意见、感觉和想法，同时也
让其他人分享他们的语意库。当然，有关坦诚、共享资讯、完全透明这种概念已经屡见不
鲜，我相信这也不会是本书最大的武器，顶多是一个建议的环境背景。在本章的最后，作
者介绍了本书后面几章要说明的内容：“我们将探讨人们用以创造对话条件的工具。重点
在于要如何看待问题的情况、如何做好准备。当我们做好准备、注意问题、检视自己的思
考过程、发觉自己的风格，然后再问题失控之前加以控制，这样一来，每个人都能获益”
。另外，本章提到一个“笨蛋二选一”，我认为很类似限制理论中的冲突图，也许之后可
以做个类比。
第三章 从“心”开始：如何专注于你真正想要的目标
本章开始讨论面对关键对话该有的心境。在遭遇关键对话，或更糟糕的状况：在遭遇攻击
时，我们的心也会有类似的突然与不自觉的转变。在面对压力和强势意见时，我们常常不
在关心扩大语意共享库的这个目标，而是开始想办法一心求胜、伺机报复或息事宁人。那
要怎么避免这种心态，或是我们该先问，应该样追求怎样的心态呢？作者建议我们去追求
双赢，拿限制理论来说就是“冲突树”或是一些人比较熟悉的“整合思维”。好，那要如
何从情绪性的心境转换成双赢？作者提供了几个能让我们在接近失控边缘时扪心自问的问
题：我自己真正想要的是什么？我希望别人得到什么？我希望我们的关系得到什么？如果
我真心想得到这些结果，我该如何做？也就是说，为了回归能促成对话的动机，你必须暂
时退出对话，自我检视，以旁观者的眼光来看。简单来说，当你知道是怎么回事，就能立
即喊卡。所以整个对话可以分成三个阶段来思考：首先，厘清你真正想要什么；第二，厘
清你不想要什么；第三，让大脑思考一个较复杂的问题。这章也可以用柯维的“选择的自
由”或是习惯一“主动积极”来理解。
第四章 学会观察：如何察觉关键对话开始进入危险地带
本章介绍一个新的概念：“安全感”。对话高手会随时监控“安全感”。他们注意内容，
并寻找人们开始感觉害怕的警讯。当朋友、爱人或同事偏离健康的对话（也就是自由地投
入语意库）时，不管是加强意见到语意库，或著刻意不加入意见，他们会立刻把焦点转向
别人是否感到安全的问题上。够安全，你就可以畅所欲言。如果你不害怕遭到攻击或羞辱
，你就什么都能听到，也不会开始自我防卫。请想像上一次接受尖锐的批评但自己却没有
产生反抗的场景，你是否非常尊敬那个人？或是明确知道对方是想帮助自己？这就是安全
感。人们很少只因为你说的内容就开始有防卫心，他们开始自我防卫，是因为不再感觉安
全。问题不在于你的谈话内容，而是对话的状况。问题不在于讯息本身，而是你和我未能
协助对方感觉能安全地听取讯息。这表示，第一个挑战就是“观察”和“理解”到安全感
已岌岌可危。当对话脱离安全区域时，人们时常会有两种反应：“沉默不语”、“言语暴
力”。沉默包括所有刻意扣留资讯而不投入语意库的行为，几乎都是用来避免潜在问题，
也总是限制了语意的流动；言语暴力包括任何意在说服、控制、强迫他人接受你观点的语
言策略。因为试图强加意见到语意库中，所以破坏了安全感。作者在本章建议我们观察到
这种面临安全感边界的情形（观察对方的同时也要观察自身），并且思考要如何做，才能
跳出争论、观察过程，包括你自己的行为、你造成的影响等。至于要如何重建安全感，作
者说下一章会提及。有关双赢、透明等前几章的内容之前多多少少在别本书上有看过，但
“安全感”这个概念倒是挺新鲜的。我自己模拟观想了一下，我失去安全感的时候会提高
语调、夸张话题，有时候会干脆沉默不语。之后我要在对话时，时常注意自己的身理以及
情绪状况，心有余力的时候也观察一下别人，找出关键对话与失控对话的边界。
第五章 保持安全感：如何营造能畅所欲言的安全气氛
上一章讨论了安全感的重要性，本章作者带领我们创造出安全感。 安全感的第一个条件
，就是共同目的。共同目的指的是对方理解你努力在对话中达成共同的结果，你关心他们
的目标、利益和价值，反之亦然。第二个条件是相互尊重，如果说共同目的就是对话的进
场条件，那相互尊重是持续对话的条件。如果人们觉得对方不尊重他们，那对话就会立刻
变得不安全，谈话必定嘎然而止。那要如何找出共同目标呢？要分清楚行为跟欲望（按本
章叙述则是策略跟目的）的差别。那如何尊重对方，或是化解他人认为我们不尊重的场景
呢？作者提供了一个“对比法”。对比的句型为“是/不是”：处理对方认为你不尊重他
们，或着你居心不良的顾虑（“不是”的部分）；确认你的尊重、厘清你真正的目的（“
是”的部分）。对比并不是道歉，了解这一点很重要。对比并不是收回我们说过的伤人言
论，而是确保我们说的话不会再进一步伤害别人。别收回，或想要淡化你的内容：“你知
道，其实没什么大不了的。”别这样，相反地将你的话放进上下文的脉络中，站在对方的
立场去发话。除了以上这些，作者在本章还提供了一种称为 CRIB 的技巧，分别是：承诺
（Commit）寻求共同承诺、确认（Recognize）策略背后的目的、创造（Invent）共同目
的、脑力激荡（Brainstorm）出新策略。我对这一部分倒是没什么感触，因为先前接触过
极为类似的工具：限制理论的冲突图。我会这样做总结，冲突图是整个沟通的技巧整理，
而本章的内容引领我们认识如何创造一个适合使用这个技巧的环境，前者更为理性技术，
后者则强调心境与感性状态。
第六章 主宰我的故事：如何在生气、害怕或受伤时保持对话
按本章的标题，本章的内容就是在介绍如何控制情绪。一言以蔽之，我认为这一章的内容
就是具体版本的“选择的自由”。人有选择的自由，任何事情都需要透过我们的选择才能
影响到我们，而这一章就是具体的叙述何谓“我们的选择”。本章先把人接受到刺激与产
生回应做了路径分析，共有四个阶段：所见所闻、说故事、感觉、行为。关键在于故事，
因为故事会影响我们的感觉，而故事的产生往往来自我们“主观”的所见所闻，也就是说
，说出什么样的故事就是我们的选择。如果想改善关键对话的结果，就得改编告诉自己的
故事。 首先，你必须停下正在做的事，接着要探索自己为何这样做：观察你的“行为”
（我现在是沉默不语或言语暴力吗？）、触及你的“感觉”（是什么情绪促使我这样做？
）、分析你的“故事”（是什么故事产生了这些情绪）、回归“事实”（我有什么证据支
持这个故事？）。这一章让我印象最深刻的是这一句：“事实上，随着经验和成熟度的累
积，我们学会不再担心别人的意图，而是更在意别人行为对我们产生的影响。我们已经不
再玩那种排除无益动机的游戏了。”说故事或著做选择，究其本质就是我们在“猜”对方
这样做的原因。但成熟的人不用去猜，他们只看“行为本身”，这些行为有什么影响？对
这些行为做出回应对共同目标有帮助吗？本章举例出三种说巧妙故事的范例，但我认为这
算是延伸的工具了，其中心思想，正如莎士比亚所说：“世事无所谓好坏，全凭个人想法
而定”。
第七章 以 STATE 法陈述我的行为路径：如何有说服力而不伤人
本章将前面的内容整合成一套类似 SOP 的流程：STATE。 目前为止，我们已经学到：“
心”要在正确的位置，要密切注意关键对话，尤其是别人开始感到不安时，在必要时重建
安全感。而且我们不可以告诉自己巧妙又无益的故事。那要如何开始对话呢？作者给出了
五种工具“ STATE”：分享（Share）你的事实、说出（Tell）你的故事、询问（Ask）对
方的行为路径、以试探语气谈（TAlk）、鼓励（Encourage）测试。首先，从事实开始，
事实是最少争议的。事实提供一个安全的起点。事实的本质本来不具争议性，所以才称之
为事实。如果你想要说服他人，不要从你的故事出发，而是从观察开始。举个例子，以下
哪个说法比较有说服力呢：“我希望你别再对我性骚扰”、“当你和我说话时，你的眼神
不是看着我的脸，而是上下飘移。有时候，你还会把手放在我的肩膀上”显然是后者。花
时间将事实从结论中区分出来吧，收集事实，是关键对话的必要功课。第二，说出故事，
为了谈你的故事，你必须引导他人走进你的行为路径。让他们从头至尾体验你的行为路径
。让对方从你的角度看到你的体验。先事实，再故事，然后确认你在说明你的故事时，说
的是一个可能的故事，而非确切的事实。换句话上，前两点要求我们从事实出发，才能赢
得说故事的权力，事实会为所有敏感的对话打好地基。第三是寻问对方的行为路径，了解
对方在这件事上的看法，就鼓励他们提出他们的事实、故事和感觉，然后用心倾听他们说
的话。我们必须保持全面透明与开放的心态。第四是以试探语气谈话，以试探语气谈，是
在表示我们说的故事就是故事，并不是假冒为确实的事实。“也许你没发现...”暗指你
不是十分地确定。“我的看法是...”表示你在分享意见，如此而已。要注意的是， 当你
以完全的否定开始对话，或语气显示你充满怀疑（“我知道这可能不是真的”、“你可以
说我疯了，但是”），这完全是在帮倒忙。谦逊和开放是一回事，但表现出不确定的样子
，那又是另一回事。还记得对比法吗？那时候我们有提到：不要为你的看法而道歉。记住
，对比法的目标，不是淡化你要说的讯息，而是确认对方没有误解你要说的意思。最后，
是鼓励测试。当你请求他人分享他们的行为路径时，你的邀请如何措辞，会有明显的影响
。你不是请对方发言，你的方式更是要表明，不管他们的想法多么有争议，你都想听一听
。妨碍你强而有力地抒发已见的唯一限制，就是你是否愿意同样热诚地鼓励他人挑战你的
意见。我们要主动提出邀情：“有人有不同看法吗？” 、“我漏了什么吗？”、“我很
想听听另一方的说法”。老实说我对于沟通的流程一直都没有好感，事实上我对于所有的
SOP 都持一定的怀疑态度，毕竟没有一种方式能适应所有情形。对于本章的内容也是，
但我能看出流程存在的意义，对于没有时间练习关键对话的人，流程给予了这些人一套可
行的模型，像是玩复杂一点的桌游时，一开始都会有一套新手配置那样。如果有时间历练
，或是已然是沟通高手，那么无须强硬的记住 STATE 的顺序，只需理解其个步骤的思想
核心；但如果是刚接触沟通的世界，或是有严重的沟通问题的话，STATE 俨然是一套新手
教学、操作手册。
第八章 探索对方的行为路径：当对方生气或沉默时，该如何倾听
一次成功的对话中最重要的元素必然是倾听。前面几章作者提到，当你注意到安全感濒临
危险时，就应该退出对话，重建安全感。当你因为无心的行为而冒犯到他人时，就道歉。
又如果有人误解了你的用意，请用对比法。说明你的用意是什么、不是什么。最后，如果
你们的意见就是无法达成共识。就要找出共同目的。但如果对方陷入沉默不语或言语暴力
模式里了，我们该怎么处理呢？本章作者介绍了 四种强效倾听工具技巧 AMPP：询问（As
k）、镜射（Mirror）、释义（Paraphrase）、推波助澜（Prime）。 询问，目的是为了
推动进展，有时候要突破一个障碍，唯一要做的，就是了解对方的看法而已：“怎么回事
？”、“我很想听听你对这件事的意见”、“如果你有不同看法，请告诉我。”； 镜射
，确认感觉。一如这名字所示，我们是扮演镜子的角色，要来反映对方的样子或行为。虽
然我们可能不理解对方的故事或事实，但看到了他们的行为，就反射给他们看。当对方的
语调或手势（暗示了背后的情绪）与他们的话不相符时，镜射法是最有用的：“真的吗？
但是从你说话的样子来看，你似乎并不怎么好。”；释义，承认故事。用你自己的话重新
表达同样的讯息，只要释义对方说过的话，而且表达出他那样说是可以的，你就是尝试在
理解，而他也会觉得可以安全地坦白想法；推波助澜法，用于无计可施时。当你认定对方
还有话想说，只差你再稍加施力时，就可以用推波助澜法，简单来说就是猜测对方的想法
并说出来。：时候你必须提出最佳猜测，设想对方在想什么、有什么感觉，然后才能期待
他也这么做。这四个技巧可以帮助我们在对方被情绪操控时建立安全感，促进对话。那在
安全感这么危险的时候，我们该怎么发表看法呢？除了之前的 STATE 原则，作者在本章
介绍了辅助的原则 ABC：同意（Agree）、扩大（Build）、比较（Compare）。同意指的
是你必须退一步，听听双方说什么，才会明白你们并不是有所歧异，而是在激烈争执中取
得共识。虽然最后的确需要解决歧异，但你不该从歧异点开始，而是要从同意的部分下手
。怎么说呢？在你目睹家人与同事争得面红耳赤时，常会注意到一个相当有趣的现象：虽
然你明明是看到各方在吵架，但实际上，他们是在“激烈共识”（violent agreement）
中。他们确实在一些重点上彼此同意，但还是在吵，他们就是有办法把小小的差异，再变
成另一场激烈的争辩；扩大指的是如果你同意刚刚说的内容，但资讯还不完整，就往上扩
大。指出共识的部分，然后加上讨论所遗漏的部分。当对方只遗漏了争论中的一个元素时
，对话高手会同意，然后在这基础上扩大。他们不是说：“错，你忘了提...”他们是说
：“没错。此外，我注意到...”；最后是比较，比较是说如果你真的无法认同，就比较
你和对方的行为路径。也就是说，你不要说他是错的，而是指出你们的不同：“我的想法
不同，我现在来说明一下”。另外吐槽一下，目前为止八个章节，也太多口诀了吧...，
感觉心得我会从安全感这个概念下手，然后把书上所有技巧以及该运用该技巧的场景整理
出来。
第九章 开始行动：如何将关键对话转为行动和结果
即使有了成功的对话，也不一定会有理想的结果。对话毕竟只是一个过程，决议以及行动
才是硬道理。关键对话中最危险的两个时机，通常就是在起点与终点。对话之初之所以有
危险，是因为你要想办法建立安全感，否则情况就会走岔。对话结束时可怕，是因为若你
不审慎去厘清从你的共享语意库得到的结论和决定，之后就可能会出现不符期望的事。本
章作者介绍四种决议方式：命令、咨询、投票和共识。这四种选择代表参与程度越来越高
，当然，参与度越高，好处是投入度提高，但坏处是决策效率会降低。运用这四种决议方
法时，作者建议我们要考虑以下问题：谁在意？谁了解？谁必须同意？需要多少人参与？
另外作者还介绍了如何执行与指派任务。但这一章的内容就没有前面谈对话那样深刻与详
细了。有机会可以找几本书来补充有关“会议决策”与“任务追踪”这两方面的概念。
第十章 “你说的对，但是......”：棘手个案的建议
本章列出十七种具体场景，并且个别说明如何运用书中原则处理。细节就留给读者唸到这
章的时候体会了，我认为没有超脱前面几章原则的部分。
第十一章 综合运用：准备与学习的工具
本章分析支撑本书的两大杠杆：学习观察、保持安全感。学习观察。正向改变的第一个杠
杆就是学习观察，也就是说，对话技巧有所进步的人都会不断地自问：“我是否还在对话
中？”光是这一点就会有相当大的改变；保持安全感。第二个杠杆是保持安全感。当你发
现你和对方已经脱离对话，就要想办法重建安全感，做什么都可以。另外本章以一个篇幅
较长的对话，应用了所有书上曾讲过的原则与技巧，顺序大致上是：观察（进入关键对话
）、找寻共同目的、运用对比法建立安全感、STATE（事实、故事、询问、试探、鼓励测
试）、倾听（探索对方的行为路径 AMPP）、ABC、开始行动。