书名:零规则
作者：Reed Hastings, Erin Meyer
译者：韩絜光
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经过了2020年，Netflix股价突破了500美元，市值超过了7兆台币，订阅会员冲破了2亿人
次，2020年营收初估8000亿台币，净利朝1000亿台币迈进。
拿台湾最知名的企业台积电来和Netflix比较感受一下这些数字。台积电2021年股价冲破
每股新台币570块，市值来到了15兆新台币，而2020年台积电营收渴望突破1兆3千亿台币
，净利更是可能超过了5000亿台币。
如果以员工人数来看，Netflix全球员工近9,000人，而台积电突破了50,000人，从净利贡
献上比较，两间公司每个人为公司带来的净利贡献似乎旗鼓相当，
但是，如果说台积电工程师的平均年薪总额介于200到300万台币，那Netflix工程师的平
均年总薪资报酬，则是高的吓人的1000万台币。
换句话说，Netflix不只是一间很会赚钱的顶尖企业，更是一间让员工致富的公司。
会赚钱的公司有两种，一种来自技术，把所有人放入框架中，仿佛齿轮般环环相扣，将技
术向上推展，这就是台积电。另一种来自创意，靠的是愿意打破框架的员工，把想像发挥
到极致，那就是Netflix。
如果说台积电的获利来自己于严谨的规则与管理制度，那Netflix靠的，则是打破制度的
‘零规则’。
Netflix创办人，Reed Hastings，1997年创立Netflix，他让Netflix 在2002年上市到现
在，股价成长了500倍，他究竟怎么办到的？
接下来描述的这些特点，是Netflix重要的原则，这些原则，可以说是在台湾本土企
业几乎不太会出现的管理模式，但它让Netflix实现公司坚持的三大目标
Netflix的第一大目标，人才密度的最大化，他们采用的原则有
第一个，每个职务都用最佳的人选，当你不再是这个职务的最佳人员，你就会被淘汰
第二个，即时，听清楚喔！是‘即时’开除懒散、不专业或不负责任的员工
第三个，没有绩效奖金，而是直接给予高出市场‘数倍’的顶尖底薪
第四个，员工可以自在、公开的去人力市场试探自己的身价行情，然后公司再给予远高于
市场行情的薪资
第五个，除非涉及员工个人的隐私，否则必须诚实的说明员工离职或必须解雇的原因，
Netflix给予四个月以上优厚的资遣费，而且，他们一个月的薪水，已经是同业的好几倍
了。
为什么Netflix要用这样的原则来提高人才密度，原因是
第一个，平庸的人会耗尽主管心力，降低团体讨论的品质，还会迫使其他人用平庸的方法
和他们共事。最严重的，劣币会驱逐良币，卓越的人才会选择离职。
第二个原因，特别是针对软件工程师，Netflix清楚的知道，优秀的程式设计师带来的价
值，是普通软件工程师的百倍、千倍。顶尖的软件工程师独具创意，能看出别人看不出的
架构，而且更灵活的调整观点。所以，不论是企画、开发、行销这些创意型的职务，
Netflix只用顶尖员工，因为顶尖的创意型员工容易有超越别人十倍以上的表现。
第三个原因，卓越的人才懂得自我要求、自我管理，相当自律，公司可以向他们分享机密
资讯，让他们为公司直接做出最有利的工作判断，也可以大量减少对员工的控管，去除层
层签核的行政流程。员工承担责任，勇敢的为工作下注做决定，成功就庆祝，失败就坦承
检讨，刺激员工把自己当成创业家。
另外，Netflix会淘汰那些对别人想法经常嗤之以鼻、说话羞辱别人而且自以为高人一等
的员工，即使他们的能力真的很优秀，他们被Netflix定义为‘有能力的混蛋’，而这些
混蛋会从内部害组织四分五裂，必须立即淘汰。
Netflix的第二个大目标，诚实、透明极大化，他们采用的原则有
第一个，鼓励每个人说出真正的想法，不是为了攻击或中伤别人，而是把感受、意见和回
馈摊在台面上，彼此齐力的处理。Netflix不希望有人假借‘说直话’而伤人，因此给予
诚实且适度的回馈有几个原则：
提供回馈时要以协助为目的，意见必须要切实可以执行
接收回馈时要表达感谢，而意见的采纳或舍弃，还是取决于当事人自己决定要如何运用听
到的建议。而诚实的回馈循环是改善表现最有效的工具。
再来，第二个透明极大化的原则，大声的承认错误，领导者带头自曝其短，鼓励每个人把
犯错当成是正常的事，反过来也鼓励员工在不确定成果的时候敢于冒险，而这就是所谓的
‘分享脆弱’。当遇到员工犯错，主管要小心措辞，否则就扼杀了大家未来主动创新的可
能。
第三个原则，由于Netflix必须是一间具有高度创意的公司，他们理解只有拥有自由和独
立思考能力员工能够带来创新。因此，他们充份的给予透明的资讯，让团队可以自己做决
定，不必靠监督或流程来控管行动。锻炼成员独立做出决策的能力。当然，这必须要有个
前提，就是高人才密度。
Netflix的第三个大目标，控管极小化，他们采取的原则是：
第一个，没有天数限制的休假规定，让主管与团队充份沟通，主管示范休假，每个人清楚
的知道，什么时候可以好好放个长假，什么时候该以工作为重。
第二个，没有差旅和费用的申请规定，建立以Netflix的最大利益为考量的文化，花公司
的钱就像花自己的钱，只要自认为这笔花费的原因能够解释的坦诚自在，就不须要其他人
的同意。少了提交单据、请款的时间和行政成本，做任何事的效率都提升了，也减少行政
资源的浪费。
第三个，分散决策模式，让最清楚状况的专案负责人担任最高决策者，而不是他的主管，
合约、采购不需要上级签核。当然，你也可以选择积极的询问各方意见，或是将你的想法
寻求支持。但记得，要把责任扛在自己身上。
第四个，领导者一定要经常确认资讯是不是有充份提供，目标和策略是不是有明确的传达
，当下属和主管对于决策的假设和风险有一致的认知，那就不必担心员工会做出蠢事。
听到这里，你肯定对‘零规则’充满著过度理想化的评语，我想Netflix的原则很清楚，
在Netflix里，用人不疑，疑人不用。书中也提到了一个令台湾人汗颜的案例，这个案例
经常在Netflix被提起，就是一名台湾的员工，经常在出差行程安插奢华的假期，都是用
公司的钱，因为公司对员工信任，主管没有检查单据，财务部门也没查他的帐，发现的时
候已经是三年来花掉了超过十几万美金用公款去私人旅游，最后当然是被公司开除。
工作中最难处理的是模棱两可的问题，没有标准程序可以遵循，靠的是优秀人才的判断力
。Netflix认为设计一堆规则打造防呆的工作环境，结果就是只有呆子留下来工作。
都
在Netflix里，他们仍然持续不断的辩论著公司的文化，让它不停演进，目的就是要建立
一支创新、快速又有弹性的团队，把控制发松，让员工自由。
如果说要总结一个结论，我想就是：‘人’对了，所有事情就都对了，把重要的管理资源
放在‘找对的人’。

推，谢分享。