《零规则》Netflix混乱边缘经营法，带给我的心得和启发
订阅制的黄金典范，执行长首次公开混乱边缘致胜的经营哲学
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“就算没有服装规定，也不会有人裸体上班。”第一次听到Netflix执行长海斯汀说这句
话的时候，我就忍不住笑了出来。一家原本被百视达拒绝收购的公司，竟然窜升成全球最
大的影音串流平台，甚至超越Google和Apple，成为求职者最向往的企业。他们到底是怎
么办到的？
这本书在说什么？
《零规则》的作者是Netflix创办人暨执行长里德．海斯汀（Reed Hastings），他邀请
INSEAD欧洲工商管理学院教授艾琳．梅尔（Erin Meyer）进入公司内部研究和访谈员工，
两人用对话的形式共同完成了这本书，带我们一窥Netflix看似没有流程管控的运作下，
却拥有不断创新和快速反应的企业文化。
值得一提的是，这本书的写作方法很特别。梅尔前往世界各国的Netflix据点，透过访谈
员工和主管的方式，揭露第一手的讯息，读起来令人感觉格外真实和身历其境。整本书在
员工的访谈、海斯汀的自述、梅尔的补充说明之间，精彩地切换，整本书给我的感觉，就
像是一场走进Netflix公司的沉浸式体验。
这本书除了写作的方式很新颖之外，海斯汀大谈自己的经营心法，也激发了我非常多的想
像。相较于传统常见的“规定与程序”管理方法，海斯汀展示了如何运用“自由与责任”
带领这家不断成长的企业迎向充满活力的未来。
我非常享受读这本书时的体验，看着海斯汀循序渐进地说明，如何将Netflix从传统的管
理模式，转变成现在的创新管理模式。这篇文章我会记录一些，这套看似在“混乱边缘”
运作的管理方法让我耳目一新的地方，以及读完这些方法之后，我反刍的想法和得到的启
发。
高人才密度的好处
海斯汀发现，平庸的人才会拖累团队的前进，身旁充满了武艺高超的同事，反而会让工作
充满乐趣。研究也指出团队里“懒惰和消极的表现会传染”，所以海斯汀倾向把高绩效人
才聚集在一起。他认为公司应该是一支“职业球队”，而非“大家庭”。
1.为了追求卓越，教练会确保团队内每个位置随时都是最佳人选。
2.为了协助团队求胜，球员会期待持续收到教练和队友的诚实回馈，知道自己如何改进。
3.知道只有努力还不够，还必须拿出表现。就算投入A级努力，但是只拿出B级成果，球
队会感谢他的付出，然后有礼貌地把他换下场，换上其他球员。
海斯汀认为许多以“大家庭”为口号的公司，很可能营造出一种表面和谐，结果员工私底
下各自怨怼的情形。你的团队里，如果有同事在摆烂，你会希望老板快点把他换掉？还是
苦口婆心希望他总有一天改过向善？在职场打滚过的人可能更有感触，在公司效率和劳方
权利之间，总有着一道很暧昧又不能搓破的鸿沟。
给出业界最高的薪资
由于Netflix是一家以软件开发为核心的公司，本质是影音串流平台的“算法”，书中
以软件界著名的“摇滚巨星法则”来说明高绩效人才的优势。在一场实验中，把9个实习
程式设计师找来，请他们两小时之内尽力完成一连串程式编码和除错任务。实验结果显示
，表现最优秀的人比起最差的人，编码速度快了二十倍，除错速度快了二十五倍。
我在前年读到Netflix退休人资长珮蒂．麦寇德的《给力：硅谷有史以来最重要文件
NETFLIX 维持创新动能的人才策略》这本书，他们一直鼓励员工到别的公司面试，探询自
己最新的身价与业界行情。然后他们会用最快的速度，在他们被别人录用之前先替他们加
薪。他们认为“比起重新到外面找一个次等货，留不住优秀人才的成本损失显得更加巨大
”。
因此，海斯汀愿意给出业界最高的薪资，聘请那些最优秀的人，因为他们带来的报酬远高
于薪水的增幅。当你的目标是经营一家“顶尖”的创意型企业，给予业界最高的薪水，看
起来就是非常合理的事情。保持弹性、反应快速的文化特质，在这个薪资制度之下崭露无
遗。
特别的评等制度
Netflix的评等方式很特别，他们采取“留任测试”，主管需要思考一个问题：“团队里
某人如果要辞职或跳槽到同业，我会极力挽留吗？”如果你不会挽留，那么就想办法换一
个更优秀的人。海斯汀希望每个员工都是“这个位置”上的“最适任人才”。
海斯汀认为“固定评等制度”是个很糟糕的制度，这种制度要求固定比例的员工要被评为
优秀或垫底。这就像是你每一个新的年度踏进公司，就知道在年底，团队里一定得有人垫
底。为了避免自己成为垫底的那一个，你会怎么做？
对于像Netflix一样的创业型产业而言，固定评等制度是扼杀团队合作的杀手。虽然团队
号称目标一致，但是总有人需要垫底，那谁还会想全心全力合作？这会让员工把心思都放
在与彼此竞争，而不是与其他公司竞争。如果团队成员都是产业里极为优秀的一群，这个
制度无疑强迫某些人被牺牲。
采取“留任测试”带来的好处是，员工需要担心的是跟“自己”竞争，而不是跟同事竞争
。员工如果对于公司来说不可或缺，展现出绝高的价值，就不必担心团队之间彼此拖后腿
，每个人都是跟昨天的自己比较。Netflix选择开除的，通常是那些在职位上真的不适任
，以及听到意见回馈，却无法做出改善的人。
其他值得一提的事情
删除休假规定、废除差旅和费用规定。
海斯汀给予原则、废除规定。在凡事都要思考“对Netflix带来最大利益”的最高指导原
则之下，他想信员工能够判断该做什么事情。偶尔，也有投机取巧钻漏洞的反例，之前有
一位台湾员工挪用10万美元公款做为私人旅游之用，当然他马上被开除了。但海斯汀仍坚
持继续废除这些规定，因为他认为不该为了一颗老鼠屎，惩罚其他有判断能力的优秀人才
们。
提高本薪来奖励员工，而非用分红奖金。
绩效奖金对固定的例行工作有帮助，对创意工作却是负面的影响。“从事创意工作的时候
，头脑需要保有一定程度的自由。如果一部分的你聚焦于表现够不够好、能否拿到奖金，
你的头脑就很难进入充满灵感与创新的开放认知空间。”
小声庆祝胜利，大声承认犯错。
海斯汀鼓励团队成员和主管之间，诚实且善意地给予彼此回馈和建议，并且时常从错误中
学习和反省。“成功时，静静带过就好，或让别人代替你提起。但犯错时，反而要大声清
楚说出来，好让其他人能借机学习，从你的错误中受益。”
但是，在你大声坦承错之前。
海斯汀也提醒到：“已经充分展现能力且受到团队爱戴的领导者，公开坦承错误能建立信
任及鼓励冒险。但是，若领导者的能力未经证明，或者不被信任，在你大声坦承错误前，
最好先建立他人对你能力的信任。”这把尺该如何拿捏？是我们自己需要思考的课题。
后记：园丁、艺术家、士兵
我读完这本书开始反刍自己想法的时候，回想起今年读过的另一本好书《高胜率创新》，
书中谈“领导人要当一个园丁，将组织中的艺术家（发明家）和士兵（执行者）彼此分离
，却又保持动态平衡。”这本书我认为是非常好的延伸读物，完美补充了海斯汀没有细谈
的另一个层面。
海斯汀虽然主要在讲运用“自由与责任”来管理艺术家，但他也提醒到，如果你身处必须
防范错误、注重生产品质的行业，“规定与程序”的管理方式仍然很重要。海斯汀在书中
就举例Netflix的网络基础建设部门，采取的就是规定与程序的管理方式，因为你可不希
望庞大的网络串流服务，三天两头就发生错误。
天下杂志在2020年12月透过视讯会议独家专访海斯汀，谈到创意工作和制造业的差异时，
海斯汀说：“在制造业，你会希望零失误。但在创意性工作上，你会希望有很多的失误。
”天下杂志接着问他：“但若是制造型企业想要试着变得有创意呢？”他答道：“有些时
候，一家制造型公司会分成两半。他们可能有很多非常有创意的设计师，但他们也有实质
的生产线，需要尽量避免任何失误。那么他们就会需要以不同的文化来运作。”
我认为，海斯汀肯定是一个厉害的园丁，带领的刚好是一间艺术家比较多的公司。这本书
带给我的最大启发，“自由与责任”和“规定与程序”两者并不是全有或全无，也不是哪
一个“比较好”，而是在不同情境和工作内容下，哪一个“比较适用”。厉害的领导人，
是懂得什么时候要一视同仁，什么时候要因材施教的园丁。