台积电的“全球扩厂”会遇到什么问题？美国、日本、台湾厂，三地三种反应大不同
面试趣／比薪水
2024-07-06 11:30
台湾员工习惯高工时和严格管理，美国员工则注重工作与生活的平衡。（示意图／PhotoA
C）
台积电全球扩厂，高压文化在美国、日本引发了诸多讨论。
《比薪水》专家分析亚利桑那、熊本对台积电“螺丝钉文化”的反应，从经营管理角度切
入，看台积电该如何走向全球化。
台积电在美国：亚利桑那员工的怨言
台积电亚利桑那厂的员工来自台湾、美国，两者在工作态度上截然不同：台湾员工习惯高
工时和严格管理，美国员工则注重工作与生活的平衡。
科技媒体《Rest of World》以〈台积电在美国沙漠的惨败〉为题，采访了20多位台湾和
美国的台积电员工，长文报导美国员工对台积电的失望。
美国员工认为台积电管理过于严苛、工时太长，搭配他们的台湾员工大多没空帮忙中译英
，语言问题成了工作障碍；台湾员工则认为台积电之所以成功，靠的是工时超过12小时、
周末加班的军事化环境，美国员工缺乏奉献精神。
台积电试着消除文化差异，例如放宽公用机的防火墙，工作时可以连上Instagram、YouTu
be、Spotify、鼓励台湾工程师参加美国文化课程。然而，半导体业分析公司TechInsight
s认为：
台积电试图把亚利桑那厂台湾化，但这行不通。（[The company] tried to make Arizon
a Taiwanese, and it’s just not going to work.）
台美员工的文化差异，不只激化内部矛盾，也影响工作效率。
台积电在日本：熊本工程师准时下班
过去，台湾对日本的印象是“工作狂”，台积电的高压环境与日本工程师应该相当契合，
事实却不是如此。
熊本厂的台湾员工接受日媒《マネーポスト》采访，对于日本同事准时下班大感意外，觉
得工作压力被转嫁到台湾人身上。
对此，日本民众的看法两极。一方批评年轻世代不愿工作，才导致日本经济衰退，另一方
则认为这是劳动改革的成果，不应以加班时数判断员工绩效，洗刷过去日本“过劳死”、
“加班地狱”的形象。
还有日本民众直指，亚利桑那的扩厂进度之所以不如熊本快速，是因为美国劳工懂得争取
权益。
台积电在台湾：墙外的人想进去，墙内的人想出来？
最近，台积电前员工在 PTT 发表文章，分享工作12年离职的心路历程，引起热议。当初
他是热血新鲜人，期盼为公司效力，却逐渐发现在分工精细的台积电底下，什么技术都学
不到。当他听见台积电创办人张忠谋提倡“螺丝钉文化”，强调员工应自行负责职涯规划
时，顿时决定离开台积电。
离开了台积电以后，他才发现半导体业的知识、人脉是可以累积的，因此完全不后悔离职
。
根据《比薪水》数据库，台积电的流动率特别高，但也有员工一待就超过十年，对公司的
评语与在 PTT 分享的前员工相去不远。
比如，年资十年以上的员工在《比薪水》分享，台积电的工作学不太到技能，资深员工除
了年薪较高以外，没有什么值得一提的。
这位员工的年薪约315k（32个月），平均工时则为14小时，上班心情并不愉快。
台积电全球扩厂，员工不能只是螺丝钉
现代企业管理之父彼得 杜拉克（Peter F. Drucker）认为，员工劳动力发展（Workforce
development）是管理不可或缺的一部分，管理者不仅要自我提升，还要投资员工的职涯
。
培训计划刺激企业整体发展，掌握多元职能的员工能创造更多价值，这种“赋能”还能激
发员工忠诚度。
美国人力资源管理协会指出，76%的工作者乐意留在重视员工职涯发展的公司。
台积电的成功，奠基于高工时和严苛的管理，短期之内不见得会有所改革。
“螺丝钉文化”或许适用于台湾，但流动率极高也是不争事实。
假如台积电的吸引力只有优渥薪资、产业前景，恐怕无法真正激发员工的“奉献精神”。
如同日本民众所说，高压管理遇上美国员工的劳权意识，或许正是亚利桑那扩厂受阻的原
因。
如何“赋能”员工，让员工感受到自己“不只是螺丝钉”，是台积电全球扩厂的路上必须
思考的议题。
参考资料 1：
TSMC’s debacle in the American desert
参考资料 2：
TSMCバブルに沸く熊本“台湾タウン”に潜入 “台湾人管理职の年収は2350万円”“残
业しない日本人のシワ寄せが台湾人に”
参考资料 3：
What Your Business Can Learn From Peter Drucker
参考资料 4：
Why Businesses Should Invest in Employee Training
https://www.storm.mg/lifestyle/5182262