速食龙头为何要推翻运行数十年的人力策略？
只靠打工族已行不通！麦当劳37年首招上千正职店员
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“应征服务员，你的期待是什么？有什么职涯规画吗？”“过去工作带给你的成就感是什
么？”8月中，位于台北的麦当劳求职现场，面试官对着应征者抛出提问。
这是来台37年的麦当劳，过去不曾出现过的大量招募场景。
今年8月，台湾麦当劳首度大规模招募1300名正职服务员，将采固定上班时段制度，并享
有休假、年终奖金等福利，预计9月底前开始受训。
过去，它的服务员以兼职为大宗，吸引学生族赚外快，被外界称作是“打工仔摇篮”，全
台平均每80人中，就有一人曾经在此打工。
身为速食业龙头、效率经营至上，它为何开始招聘正职服务员？
紧急托婴、拍工作Vlog，各地麦当劳创新抢才
美国
成立：1955年 店数：约1万3千家
招募方法：员工平均加薪10%、提供学费补助、紧急托婴等福利
中国
成立：1990年 店数：约4千家
招募方法：打造“20 under 20同窗会”，邀请年轻员工拍工作影片，吸引同侪加入
台湾
成立：1984年 店数：398家
招募方法：招聘正职服务员
总部净利年增3.6倍仍急转型 “升级体验才能站稳脚步”
这背后，不仅是人力的重新配置，更宣示麦当劳的转型大计。
镜头来到美国的麦当劳总部。8月1日，麦当劳全球第一个首席客户长（Chief Customer
Officer）斯泰亚特（Manu Steijaert）新上任，他的任务是领导客户体验团队，将透过
数据分析，改善整体的消费流程。
“我们成立之初，餐厅的体验相对简单：顾客到柜台点餐，很快就拿到热腾腾的餐点，但
如今有得来速、外送、路边取餐等多元通路，必须打造更顺畅的体验。”麦当劳执行长坎
普辛斯基（Chris Kempczinski）在今年第2季财报电话会议中，提到最多的关键字，就是
体验。
摊开财报，今年第2季全球麦当劳营收近59亿美元，较去年同期增长57％，净利较去年同
期增3.6倍，走出疫情阴霾，但坎普辛斯基认为，唯有加速转型，提升用户体验，才能站
稳脚步。
其实，后疫情的餐饮业，全球陷入大缺工困境，就连他们也遭殃。
“人才市场竞争激烈，留才是推动业绩增长的基础。”他宣布，美国麦当劳平均薪资将提
高10％，目标是在2024年之前，计时人员时薪达15美元。
此刻，巩固人力、强化服务体验，成为麦当劳最核心的议题。
在台湾麦当劳，也面临着同样压力，让它不得不祭出新招。
“餐饮业在人力需求上，彼此竞争持续提高。”麦当劳人力资源部副总裁蓝郁琇坦言，过
去麦当劳的计时人员，高达4成是学生，常常碰上考试等状况就集体请假，让人力调度陷
入困难，即便他们逐年导入中高龄等人力，但面对同业竞争、人口负成长等冲击，改变势
在必行。
他们的盘算是，透过招聘正职服务员，将吸引一批具有向心力的稳定人才，成为转型的关
键推手。
台湾加装点餐机人力反增 “转型更要注意服务细节”
据同业粗估，台湾麦当劳的年营收达200亿元以上，是市场老二摩斯汉堡的3倍之多，即便
稳居龙头，但老品牌亟需转型，却是不争的事实。
自2017年，仰德集团第3代、国宾饭店总经理李昌霖取得台湾麦当劳的经营权，担任麦当
劳董事长，就开启一系列的转型之路，包含强化会员App等功能，会员数如今逾500万人，
居台湾餐饮业之冠。
隔年，一向低调的他，公开露面剪彩门市升级计画，在门市导入点餐机，并重新翻修装潢
，包含几何图案店型、家庭生活风格店型等，至今398家门市中，超过100家店完成升级。
不过，转型并不容易。据了解，目前来店顾客中，使用点餐机比率仅接近4成。
特别的是，有了科技，照理说，门市的人力需求会减少，但饭店业出身的李昌霖却认为，
转型更要留意服务细节，而这，得靠面对面的接触，才能做到。
走进麦当劳门市会发现，不少服务生通通走出柜台，穿着粉红色上衣的“款待大使”指引
接待，接着帮顾客操作点餐机，当客人点好餐点并入座后，服务员把餐点送到客人桌上。
招聘正职服务员，就是期待把这样的服务流程极致化。
但是，如同摩斯，也是靠着兼职工来送餐点，难道麦当劳提升用餐经验，不能靠既有员工
来解决吗？
麦当劳训练学习发展部协理朱黛芬解释，这是工作动机问题，即便正职服务员的投注成本
较高，但若考量对工作的稳定度和投入程度，正职员工将能发挥更大效益，提升品牌价值
。
事实上，去年他们导入31名正职服务员做小规模测试，就产生意想不到的效果。
“正职员工对自我的要求，比我们想像中还要高。”朱黛芬说，兼职员工因工作时间不固
定，很难在门市累积熟客，但采固定工作时段的正职员工，会开始主动经营顾客关系。
比如，有一名老先生是多年常客，每隔几天就会到门市购买牛奶，并要求将外带纸袋剪成
一半，过去门市人员都照做，但却不知道原因。直到去年，正职服务生在经过几次的服务
后，主动搭话，才发现是为了方便喂养宠物鸟，双方因此打开了聊天话题。
过去门市各自招聘、训练 现在统一由总部管理、分发
台湾麦当劳用App、集点培训正职服务员
‧ 设计流程：透过内部App进行教育训练，检视学习历程和目标
‧ 奖励机制：主管依照员工表现给予点数，可用来兑换奖品
‧ 给予荣耀：邀请员工家人来派对，颁证书给通过训练的款待大使
‧ 交心时间：每周主管与员工进行面谈，调整工作状况
‧ 升迁客制化：服务员可依个人偏好选择专业或管理导向发展
“这就是我们想传递的服务文化，他们会是中流砥柱。”朱黛芬解释。
该如何培养这批人？台湾麦当劳推出全新的培训人才计画。
他们采行训用分离，将培训和用人分开。过去，由各家门市开出职缺，并负责面试和培训
，但如今包含招聘、培训和分发，都由总部管理，目前选出22家标竿门市，成为训练中心
。
同时，它祭出8周到10周的培训课程。过去，兼职的工作内容较单纯，30天内学会3个工作
站即可；如今，正职服务员得学习30个工作站，并且通过鉴定才能上工。
这样的好处是，总部能掌握服务员的品质，并依照员工的特质和表现，分派到合适的门市
工作，增加营运效率。
在这过程，麦当劳也学着增加管理弹性，并提供客制化的升迁管道。
比如，总部去年深入受训门市，站在第一线，理解需求。他们就发现，有些新进员工面对
工作用的上百个英文缩写，叫苦连天。他们适时安排休息时间，甚至还制作中英对照小卡
，带员工跟上脚步。
“这是Try and Learn（尝试和学习），就连管理团队也要做Mindset（心态）的调整。”
蓝郁琇解释，过去，学生打工族的特质是机灵、反应快，一教就懂，但正职服务员吸引的
是稳重且细腻的族群，对管理者来说，重新摸索沟通方法，将是全新课题。
昔重视效率、今顾客为大 连结员工与业绩是未来挑战
这转型，对麦当劳而言，还真不简单。
“以前我们确保效率，但现在我们更侧重的是：以顾客为中心的流程。”朱黛芬解释。
当最追求效率的速食龙头都在转型，服务业回不去了。
外带崛起，餐饮业要让消费者进入内用，势必需要更好的服务体验，加上疫情又让人们开
始思考，是否还要回到高风险的服务业工作，这都让巨头们清楚：只想靠临时的工读生团
队转型已不可行，他们得先行一步抢人才。
这将带来挑战与连锁效应。中央大学人力资源管理所副教授林文政提醒，速食业的服务内
容较单纯，该如何连结正职服务员和该店业绩的关联，进而用奖金来激励员工表现，是最
大难题。
“麦当劳这一步有示范效果，重新思考服务员的价值。”王品集团副董事长李森斌说，如
同王品，当初也为了正职服务员的晋升制度下足苦功，未来，麦当劳得学着如何留住人才
。
可以确定的是，当我们进入麦当劳点餐时，也正见证一场顶尖企业的疫后大转型。