晶圆代工龙头台积电执行长大位正式交棒。台积电2013年11月12日宣布2位共同营运长刘
德音及魏哲家，即日起接任台积电总经理暨共同执行长（co-CEO），开启台积电双执行长
制，后来创办人张忠谋于2018年6月5日退休后，台积电由刘德音任董事长、魏哲家任总裁
，维持双首长制度运作。
对此规划，张忠谋在今年年中于三三会演讲中说明，台积电的确需要2个接班人，而
CO-CEO可算是台积电的创新，想出策略并执行者，这是CEO的责任，台湾很多都将CEO翻译
为执行长，但这只是其一半的工作而已，在台积电将CEO称为总裁。张忠谋以台积电为例
，对政府与社会将由董事长对外代表公司，但面对客户、供应商则是由总裁作为代表。
企业共同执行长制在台湾较少见，但国外早有不少案例。共同执行长制起源于1976年，高
盛资深合伙人李维（Gus Levy）当年辞世后，高盛管理委员会决定由温伯格（John
Weinberg）和怀特黑德（John Whitehead）出任资深合伙人，共同掌管该公司。温伯格和
怀特黑德合作合作无间，带领高盛挤进全球顶尖投资银行行列。
时至今日，采用共同执行长制的企业不胜枚举。在美国硅谷，甲骨文（ORACLE）共同创办
人艾利森（Larry Ellison）2014年从执行长转任董事长后改采双执行长制，由贺德（
Mark Hurd）与凯慈（Safra Catz）2人接班，贺德负责销售、服务和全球业务部门，凯慈
监管制造、财务和法律决策。
甲骨文在云端服务领域的年轻竞争对手salesforce 8月也宣布启用双执行长，由创办人贝
尼奥夫（Marc Benioff）和原营运长布洛克（Keith Block）共掌公司，1人负责产品、技
术和文化，1人管销售、产业策略及日常营运，分摊领导职责。
在亚洲，韩国三星电子甚至有3位执行长，分别负责面板与半导体、IT与手机事业及消费
电子事业，以强化决策效率及各事业独立性。
三星电子在2013年跨入三足鼎立的共同执行长时代后，经历了2014年会长李健熙因病入院
长期缺席及2017年副会长李在镕入狱服刑等事件，依然稳定运作至今，期间还进行过1次
交棒，由金奇南、高东真与金玄石接替权五铉、申宗均及尹富根，成为第2代共同执行长
。
目光转回台湾，除了台积电，联电也在2017年6月14日宣布执行长颜博文退休，将交棒由
联电资深副总王石与简山杰共同来担任共同总经理的职务，负责公司内外治理，联电未来
接班议题也再度浮上台面。
而另一科技大厂华硕近年看似稳健经营，实则早于2015年就出现衰退征兆，于内部也已启
动多次组织改组计画。13日华硕抛出震撼弹，现任执行长沈振来请辞，并交由棒全球副总
裁胡先越与许书宾两人接棒，开启华硕共同执行长制。施崇棠过去为救华硕，曾找回创办
人之一前和硕副董徐世昌、前英特尔（intel）业务行销事业群副总裁暨亚太日本区业务
总经理赵允明担任营运长，然似乎成效皆有限。
华硕董事长施崇棠直言，本次华硕组织改组旨在转型与人才培养与传承，新任双首长许、
胡两人皆是工程师出身。施表示，所谓的CEO也可以是“Chief Engineering Officer”，
呼应华硕面临营运逆风，欲重新寻回产品本质的理念。本次双首长新制可谓华硕近10年来
最大的人事异动，能否带领华硕开启新的里程碑更引各界瞩目。
2015年11月，IC设计大厂联发科启动组织改造，原任总经理谢清江转任副董事长，集团内
两位事业群总经理，负责手机芯片事业部的朱尚祖、数位家庭事业群的陈冠州担任共同营
运长。外界认为，联发科仿效台积电，启动共同营运长，为后续启动接班做准备。
不过，朱尚组因2015~2016年策略失误，导致手机芯片获利大幅下滑，因此在2017年7月转
顾问职。而在同年11月为中国品牌厂小米延揽，朱尚祖加入小米团队，担任小米产业投资
部合伙人。
联发科其实已在2017年3月就找来前中华电信董事长、前台积电执行长，在业界有铁血CEO
之称的蔡力行，担任共同执行长，与联发科董事长暨执行长蔡明介，启动双执行长。而
2018年2月正式交棒给蔡力行，由蔡力行担任执行长，等于实验性质的共同营运长正式落
幕。
哈佛大学管理学教授鲍尔（Joseph L. Bower）表示，这种较特殊的领导结构有时被称为
“合二为一（two-in-the-box）”，能扩大执行长履行职务能力，如其中1名执行长飞往
全球视察时，另1人可在总部应付日常事务，并各自发挥所长彼此互补、相互支持。
资诚联合会计师事务所会计师洪连盛也认为，“双首长制”可以让两个首长互相帮忙又互
补，对企业确实是有好的发展，但前提是必须确保企业共识、企业文化与内部治理制度都
非常完善。
通常像台积电这样大规模的公司，其制度应该很完善，能使两个CEO权责划分清楚；但有
许多传统企业仍是“一言堂”，若在这样的制度下要有双CEO，恐将形成多头马车也会造
成更多纷争，因此估计台湾应有一半以上的企业都不太适合双CEO的制度。
事实上，放眼国外案例，许多采用共同执行长制的企业都未获得良好成效。举例来说，
1998至2000年花旗由魏尔（Sandy Weill）和李德（John Reed）担任共同执行长，但他们
后来反目成仇。华顿商学院荣誉教授贺比尼亚克（Lawrence Hrebiniak）表示，这2人都
是有强硬观点的强势领袖，双头马车的领导结构对他们而言效果不佳。
2012年1月黑莓公司前身RIM共同执行长巴尔西利（Jim Balsillie）和拉扎里迪斯（Mike
Lazaridis）双双辞职，营运长海恩斯（Thorsten Heins）成为执行长，终结共同执行长
制。另外，德意志银行（Deutsche Bank）2012年任命费齐（Juergen Fitschen）和贾因
（Anshu Jain）为共同执行长，但2人上任后整顿策略未见成效，亏损连连、股价持续走
跌且涉入操纵汇率等多桩丑闻，已于2015年双双请辞。
共同执行长制的缺点之一是这项制度很容易分成许多“派系”，导致公司内部治理难度上
升。另外，共同执行长制在资源分配上往往难以均衡，可能导致集团内同等公司争夺资源
。不仅如此，共同执行长制职责分工往往较难。无论是根据职能、产品或事业分工，共同
执行长都可能有交叉或空缺的部分。
史丹福大学商学研究所组织行为学助理教授格里尔指出，共同执行长制会“引发冲突和导
致团队交出负面表现”，并使2名执行长产生“敌对心态”。
共同执行长制延续难度很高，某名执行长可能遇到1个能充分合作的人，但要传给下一代
共同执行长并不容易。毕竟要找到匹配的人且认同彼此价值观的人很困难，这是共同执行
长制难以在许多大企业延续下去的原因。（萧文康、易皓瑜、陈俐妏、刘懿慧、林文彬、
刘利贞／台北报导）
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