有制度的公司，应当有一套完整的ISO流程与规章。
明订各项改善与制度修订的流程与当责部门、人员。
所有事情的进行都要按照ISO文件规订来走。
一般而言，制程的流程改善，由PE制程工程师主导进行。
SOP订定，由IE工业工程师主导进行。
制造生产线为主要协作单位，配合落实执行。
品管、生管为监督单位，良率、品质是否有提升、会不会影响出货。
所谓的主导，就是由该员或部门主管，统筹招集相关人员，进行各项改善的执行。
流程大概是:分析列表->对策试行->调整修正->定案修改文件->实行量产。
改善流程后的效益和风险评估，须提前报给财会，以利做后续的监督。
财会站在监督的位置，从月、季报表数字，监督改善后的成效，并回报给上级。
正常流程都是这样子进行的。
若大主管下圣旨，让财会来主导当然也可以做。
但是，财会是统筹、监督进度的脚色，而不是自己跳下去做。
财会要先和老板沟通，讨论出一个数值或目标。
这个目标通常与现实都会有点遥远。。。
财会发出邮件，招集相关部门开会，丢出需达成的目标数值。
分配工作，让各部门回复进度表与改善后效益评估。
由财会把各部的进度表整合成一个表格，以利管理和回报。
定期开会，检讨改善成效、进度、方向修正。
1.由产线稽核人员或品管IPQC，去稽核生产线现有SOP的落实度。
2.PE、EE列出改善方案，预估改善后的效益评估，给出进度表、改善试行。
3.品管、生管、资材部，回报试产改善前后，生产各项数据、比对。
4.财会从月、季报，评估与比对改善前后的成效。
5.定案修改文件，经文管与各部门审核，文件发至生产线,正式实行量产。
财会只管报表上的数值有没有改变与整体进度的掌握，随时回报给大主管。
至于改善的方法，就让其他部门去想办法。
当然中间有很多细节，每间公司会有所差异，但大体上是这样。
若有遗漏请版友帮忙补充修正。
※ 引述《maxmina (marx)》之铭言：
: 欢迎各种行业的达人talent替我太太解惑，她工作近20年没遇过这种状况，营运长和财务长给她施加不少压力，不晓得这种情形是常态嘛？她是作工厂会计的，职务是一般专员，以前在汽车业现在科技业。
: 制程上的流程改善，订定sop,通常是哪个单位的责任？因她公司开发新制程极不稳定，scrap 异常高，影响损益数字很多，她两个长官要她订定合理流程。不过一些技术名词听不懂，听研发解释以后她也无从判断人家讲的对不对，导致长官要她给rd建议她根本作不到。但她财务长却说财务人员应该替公司大大小小的部门改流程。若生管采购rolling下错也要她连坐法受过。
: 我太太觉得压力大想离职，但年过40恐怕很难，我劝她找机会跟主管表达为难处，却比她更外行，不晓得建议从何给起。她公司想ipo大概想精简人事把数字作漂亮一点，一般公司中，这种工作谁来作呢？她该建议老板建立正式编制补人嘛？