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作者: Blackrice (国际情势) 看板: Stock
标题: [其他] 大败局：被新技术“杀”死的大公司
时间: Mon May 27 20:07:06 2013
http://www.guancha.cn/ZhongGuoJingJiZhouKan/2013_04_29_141394.shtml
大败局：被新技术“杀”死的大公司
彼得‧伯恩斯坦曾说：“企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周
而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。”
事实的确如此。
在新一代移动互联网技术的浪潮下，许多堪称恐龙级别的大企业因无法及时调整自己，或
是艰难转型求生，或是不可遏制地没落，或是最终走向灭亡亦。
由于错失了全球GSM大发展，摩托罗拉，这个曾造出全球第一部商用手机的“天生贵族”
，如今已被他人掌控，前路未知；
随着电脑、智慧手机的普及，“家电之死”成为日本国之大恸，索尼、松下和夏普等三大
家电巨头业绩齐亏；
由于移动设备不断蚕食著桌面PC的市场，处于产业链顶端的芯片厂商英特尔陷入茫然，宣
布三年内退出PC主机板业务，转向移动端，此举被媒体形容为“一个时代的终结”；
与之相应，错过了智慧手机最好发展时机的诺基亚似乎找到了出路：放手安卓，紧盯微软
。但是却又因此陷入了一场“尴尬的赌博”：虽然和微软结盟，而微软却对自己若即若离
，甚至扶持其他竞争对手。 一两年后再看诺基亚，不知是该赞叹联姻微软之远见，还是
惋惜拒绝安卓之失策；
……
成功的公司各有各的成功，失败的公司却都一样。
如果把这些大公司的“没落”仅归结为外部因素的“宿命”，似乎有点草率。
有媒体在梳理近四年的失意大公司历史时得出结论，将导致公司失意分成三种原因：第一
，意外事件和商业伦理上出现问题；第二，金融危机导致；第三，企业经营的自身问题。
最后发现，真正能把问题完全归结到外部原因的并不多，而更多地是经营上的问题，它占
了76个公司中的44个。
错误的投资、缺少战略、技术落伍……市场红利带来的一个后果是忽视产品研发的提升，
而这种产品优先的思路没被确立更多是由于创新能力的缺失。
因此，创新确实可以让一个公司变得更强大——抵御已存在的风险，或者规避未来的风险
，而且那些成功走出失意的公司，它们也一定是找到了创新的办法……
一、消亡篇：摩托罗拉“贵族没落”
摩托手机没落：被谷歌收购后再被“边缘化”
继去年8月份的裁员风暴后，近日，摩托罗拉又开始了“裁员第二季”。据悉，目前摩托
罗拉中国区包括研发、销售、技术等还有约1000人左右。
第二轮裁员计画执行后，摩托罗拉移动中国区的员工将保留200人左右。从销售量上看摩
托罗把手机业务似乎一直在给谷歌拖后腿。被谷歌收购后的摩托罗拉到底怎么了?
没落轨迹：错失全球GSM发展机遇
在上世纪90年代之前，摩托罗拉一直扮演着通信领域拓荒者的角色，创立了无数的第一。
1969年7月，人类从月球传回的第一句话就是通过摩托罗拉的无线设备实现的，阿波罗11
号飞船安装了摩托罗拉的无线应答器。
1983年，美国联邦通讯委员会批准摩托罗拉生产全球首部商用手机。1984年，这款被俗称
为“大哥大”的手机进入了消费市场。在随后的模拟通信时代，摩托罗拉和爱立信在无线
通讯系统设备市场平分天下。而在手机终端市场，摩托罗拉则是绝对的老大。
然而，在上世纪90年代的类比通信转向数位通信的大潮中，“傲慢”的摩托罗拉因为在模
拟时代的巨大优势而导致其过于自信，错失了全球GSM大发展的机会。
当年正值GSM与CDMA两种数位标准争夺市场的阶段，也是摩托罗拉在模拟时代的全盛时期
，拥有全美手机市场60%的份额。依托摩托罗拉彼时的地位，它认为只要自己支持哪一方
，哪一方就能最终胜出。
不过，随后GSM在全球的需求暴增让摩托罗拉措手不及。特别是在中国这一最大的新兴市
场，中国政府最终选择上马GSM项目，对摩托罗拉也是一个巨大的打击。
随后，摩托罗拉开始在GSM方面一路追赶。“但是此时的MOTO也遭遇了执行力的难题。”
前摩托罗拉人士在接受媒体采访时回忆说，“摩托在中国被诺基亚赶超的时候，……摩托
作为老大只有4款，产品一拖再拖，最终地位不保。”
而随后，摩托罗拉又遭遇了产品定位错误的问题。2004年推出的RAZRV3产品一度被人们认
为是摩托罗拉复兴的希望。然而令人遗憾的是摩托罗拉在之后对该机型定价一降再降，最
终造成了不可挽回的后果。
业内人士分析称，摩托内部把后续的产品研发也都集中在V3的吃老本上，“等到V3系列也
卖不动的时候，就没有任何办法了”。
到了2007年，多年累积的问题全面显露。比如平台过多、执行力不够，又比如内部官僚体
系化。当时摩托罗拉内部拥有手机厂商中最多的产品线，既支援Symbian，又支援
Windows Mobile，还有Linux+ java等等，并且各自为政，难以协调。
遭遇分拆：昔日王者风范不再
“当一家企业成长为大恐龙之后，它总会因为无法及时的调整自己而走向没落。摩托罗拉
走到今天这一步，主要的问题还是在于自身的失误。”一位前高管在回忆摩托罗拉近年的
历史时，无比感叹。
这家有着83年历史的公司已经被不断拆分重组。摩托罗拉的创新精神让它开创了汽车电子
、半导体、手机等多个产业，但随后的命运却是不断分拆出售。比如2001年，摩托罗拉分
拆了国防业务部门。2006年，摩托罗拉分拆汽车电子业务。
2011年初，它刚被分拆为摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案两家公司。现在，摩托罗拉移
动又被董事会以125亿美元的价格卖给谷歌。
收购当时很多媒体纷纷猜测：被谷歌收购后摩托罗拉能否重获新生，或是被榨干利用价值
之后再度出售?那么事情到底进展如何呢?
第二轮裁员风暴：中国区第二轮裁员剩200人
就在3月8日，谷歌向员工发送内部邮件中显示，其旗下摩托罗拉移动将在全球范围内裁员
1200人，约占摩托罗拉移动的10%，裁员计画主要是中国、美国和印度。
摩托罗拉移动中国区公关经理司轩军10日确认，本次裁员是去年夏天裁员计画的延续。不
过，中国区具体的人数、名单、岗位、补偿方案都没有披露。
“两会之后，中国区的裁员会正式开始。”有摩托罗拉员工透露，此次裁员计画中研发部
分首当其冲，中国区也不例外，其研发将会全部裁撤，一些产品线会被砍掉。为了完全遵
守当地法律法规，目前还不能立即通知那些受到本次裁员影响的中国大陆地区员工。
这是继去年8月份，摩托罗拉全球大规模裁员4000人后，又上演的“裁员第二季”。据悉
，目前摩托罗拉中国区包括研发、销售、技术等还有约1000人左右。第二轮裁员计画执行
后，摩托罗拉移动中国区的员工将保留200人左右的职位，其中主要是市场、销售。
摩托罗拉此次裁员旨在削减成本。“我们在所处的市场中没有竞争优势，正处于亏损之中
。”内部邮件称，过高的成本会影响其市场运营甚至盈利。销量大幅下滑：拖累谷歌业绩
自从谷歌在2012年5月花费120亿美元(约合人民币750亿元)收购之后，摩托罗拉的发展和
走向就一直被人们所关注。在收购之后的9个月中，摩托罗拉虽然渐有起色，但是对于谷
歌来说依然是一个相当大的利润拖累。
据去年10月份的谷歌财报显示，当季运营利润为21.8亿美元，同比下滑约20%。有分析师
据此推算，谷歌业绩不及预期，与核心搜索业务增长速度放缓以及摩托罗拉移动部门大幅
亏损有关。
在这份报告中可以看出，被谷歌收购的摩托罗拉移动运营亏损5.27亿美元。据悉，摩托罗
拉移动设备销售额在急剧下滑。该季度，谷歌称移动设备的销售额为17.8亿美元，比去年
同期下降了26%。
分析称，随着苹果iPhone5的推出和三星Galaxy SIII销量持续上升，摩托罗把手机业务的
未来业绩很难有所改观。而在2012年第四季度，摩托罗拉在全球智慧手机市场的市场份额
仅为1.9%，而就在2011年时她还拥有6.2%的市场占有率。在2013年的第一季度中，对于谷
歌来说，这个问题或许将更加严峻。
被收购后的尴尬：谷歌看重的是技术而非品牌
被谷歌收购后，摩托罗拉为何没能拜托颓势?被收购的摩托罗拉到底怎么了?在谷歌收购摩
托罗拉消息传出之时，有媒体就分析称，谷歌收购摩托罗拉很可能是想要将其转为谷歌自
身的硬件部门，很多人开始担忧摩托罗拉这个曾经辉煌的品牌的未来。
“收购对摩托罗拉移动本身并无太大的改变，其是否能够东山再起，更多的是依靠自身的
造血而非输血。”电信业独立分析师尚斌在接受媒体采访时分析，摩托罗拉被收购后，除
了专利交叉授权，谷歌似乎并没有想好摩托罗拉在谷歌的版图中所处的角色和地位，谷歌
也没有像业界预测的那样给予摩托罗拉特别的支持。
尚斌还注意到，摩托罗拉移动在近期并无大的、有效的举措，产品创新不足，行销推广能
力不足，品牌形象直落千丈，这都导致moto在竞争日趋激烈的移动终端市场表现不佳，持
续裁员也就在所难免了。
贝叶思咨询分析师杨昌龙也注意到上述迹象。不过，在他看来，这与谷歌收购摩托罗拉后
逐渐将其品牌边缘化的战略一脉相承。他表示：“谷歌收购摩托罗拉重点是看重其拥有数
量庞大的专利而非品牌。”
有分析者据此大胆推断，被收购后的摩托罗拉在谷歌内部逐渐的被“边缘化”，当谷歌自
有品牌的硬件部门逐渐消化了摩托罗拉原有的专利、技术和用户后，这个老品牌很可能会
不复存在。
未来迷茫：短期内仍将巨额亏损
在今年一月的一场股东会议上，谷歌的首席财务官Chidf Financial指出，目前谷歌还没
有找到合适的机会和方法很好的处理摩托罗拉这块烫手的山芋。现在谷歌接手摩托罗拉的
时间已经超过了6个月，但是谷歌至少还需要一个季度的时间才能真正的找到有效的应对
方法。
虽然摩托罗拉RAZR系列手机(包括RAZRM与RAZRHD)作为谷歌收购后的第一款手机产品取得
了不错的成绩，但是这并不是谷歌真正想要摩托罗拉生产的最终形态。所以将来谷歌如果
继续研发手机产品，也不会完全依靠摩托罗拉来进行生产。虽然摩托罗拉一直致力于重新
打造自己的产品线，但是对于谷歌和摩托罗拉二者来说，都还需要不少的时间。
谷歌的财务总监Pichette表示，虽然目前摩托罗拉在本季度亏损3.53亿美元，但是谷歌依
然十分关心摩托罗拉在未来的盈利能力，因为谷歌毕竟是一家商业公司，对于持续性亏本
的买卖显然不是谷歌想要的。
现阶段，对于摩托罗拉带来的亏损，一直都是由谷歌旗下的Android系统所带来的广告和
其它收入进行补贴。
这种状态将持续到摩托罗拉找到真正的产品盈利模式为止，所以Pichette警告外界的分析
师们，不要对摩托罗拉在短期内抱有过高的期望，因为就目前摩托罗拉的状态来看，这将
是一个漫长的过程。
摩托罗拉1983年推出的世界第一部移动电话DynaTAC 8000X。重2磅，通话时间半小时，销
售价格为3995美元，开发周期超过了10年，耗资1亿美元。
二、没落篇：日系家电“哀悼晚歌”
日本家电之死：国之大恸
今天，我们如果在日本日立公司员工的面前，说“日立电视有多好”、“20年前的日立电
视到现在还能用”的话，日立公司的人会有些尴尬，因为他们已经放弃家电产业了。
“日本家电”，这个标志着全球传统家电产业最高端、最优秀、最有保证的代名词，正不
可遏止地滑向“死亡”。
2008年以来，日本家电企业在黑电、白电全线溃退，电视机产业亏损最为惨烈。从2009年
起，日本已从家电出口国成为进口国。2011财年，日本家电的三大巨头索尼、松下和夏普
共亏损1.6万亿日元(约合1283亿元人民币)。索尼连续4年亏损无计可施，夏普的巨亏“百
年一遇”，而松下的亏损额度更是创造了全日本企业中的新高。
寒流凶猛，巨债压身，海外市场流失，中韩企业持续打击，夏普第一个扛不住了。中国台
湾鸿海科技集团董事长郭台铭曾表示：“如此低的股价，鸿海完全有能力完购夏普。”
日本著名管理学家、经济评论家大前研一甚至指出，不排除日本国民家电品牌索尼、松下
被收购的可能。
不再做家电，已经成为索尼、松下、夏普的无奈选择。如果这样，日本不得不像当年承认
纺织、钢铁辉煌不再时一样，默默地哀悼“日本家电”金字招牌的死亡。
这些企业正将自己的家电制造外包给他国贴牌生产企业并纷纷转型，他们或将在能源、医
疗等其他领域东山再起，但对于正在遭受来自多管道下行冲击的日本经济来说，本土“家
电之死”无疑是其国之大恸。
与此同时，来自中国台湾的鸿海集团毅然站在世界家电生产的中心。
全球家电制造霸主：日本制造让位给中国鸿海
电视是日本家电的命根子，日本人也是全世界最爱看电视的人，一户人家有几台电视的现
象在日本很普遍。
上世纪后半叶，日本企业在电视生产方面的技术最高端、厂家最多，竞争优势难以匹敌。
20年前的中国人，几乎都能对日本电视品牌如数家珍。
日立负责公关的久保达哉在回忆上世纪80年代日立在福建设立电视机厂时，对《中国经济
周刊》说：“从那个时代开始，日立品牌在中国流行了起来，以至于我们和很多中国人谈
到日立的发电设备、大资料等业务时，他们会感到非常的好奇，以为日立只生产电视。”
“到了数码时代，拥有组装设备与技术、能采购到相关零部件，就能生产出物美价廉的电
视来，品牌的力量相对弱化了。”东芝(中国)有限公司总代表桐山辉夫称，自此，日本的
电视机企业告别鼎盛时代。
拥有最新组装生产线的中国企业和韩国企业，在21世纪稀释了日本企业一统天下的格局。
特别是到了液晶电视时代，后投资、大量投资的企业有了定价权，日本企业希望靠等离子
占领要津，但该技术本身未能在世界普及，松下为此花费的大量投资，渐渐地变成了巨大
包袱。产品价格的迅速下滑，让日本企业基本上失去了在世界上定价的能力。日本电视由
极盛开始进入衰败。
尽管以索尼为首的几家企业放言“决不放弃电视”，但日本电视产业本身难以制霸已是不
争的事实。保有一定的技术，继续在市场上拼搏，将是日本电视未来一段时间的常态。
上世纪80年代以后，日本电视产品逐步取代钢铁，成为日本对外出口的主要产品之一。今
天，我们依然能够听到关于电视技术、产业投资、企业间相互竞争或者是合作的种种消息
，但一切努力都和往日的纺织业、钢铁业一样，企业尽管具有强大、高深的技术，却并不
能用这些来阻止电视产业的衰落，因为电视鼎盛时代的这一页，在日本已经翻了过去。
日本庆应大学教授中村伊知哉认为，从2010年起，“整个世界的电视都出现了很大的变化
。”
任何一个地方，就像当地有地方电视台一样，也有地方上的手机电视台。手机电视的普及
，拓展了电视节目的观众人数、观看时间，但这也大大地影响了电视机本身的需求。
“我没有电视机。”这不是在年轻人的时髦话，而是正在流行的现象。手机、平板电脑、
电脑的普及，让电视机失去了“必不可少”的绝对地位。
上世纪90年代以后，互联网宽带普及。而众所周知，日本宽带建设和网速，在全世界都是
有名的先进。电脑上的新闻、知识传播内容大大超过电视以后，电视机本身自然变得难以
销售了，至少在日本的电视机市场，失去了继续扩大的余地。
日本的电视在努力保持市场，在内容上努力给小众表达的机会，通过增设更多的电视台，
来满足观众的需求等等，但这些都不能代替电脑、智慧手机的作用。电视台在向节目内容
制作企业转变，靠卖节目来维持。销售出的节目不一定非要在电视机上播出，电视机则在
向电脑终端转变。
如今，日本依然有数目不小的电视机需求量，但这已不足以养活十余家电视企业。还在做
电视机业务的企业，必须减少生产量，让电视机成为产业链中的一个很小的部分。而淘汰
一部分电视机企业，这在日本是个必然。
日本家电不得不承认，当今世界的家电制造霸主，非中国鸿海莫属。这头来自台湾岛的巨
兽，现在掌管着全球近20家一流企业产品制造的生杀大权，并仍在不断扩张。作为当年的
霸主，日本只能望洋兴叹了。日立、东芝：砍掉家电这条尾巴
30年前，有机会去日本的中国人，可以在回国时买一件电视、冰箱或洗衣机等免税家电。
这样的机会一年仅有一次。那时，日本东京等地有专门为中国服务的免税店。
“我上小学的时候，从乡下来到了东京。第一次在火车站看到电视，有那么多的人聚集在
电视前不肯离去。”年近70的斋藤孝男告诉《中国经济周刊》，那时，在公司工作的职员
每月收入数千日元，买一公斤大米要68日元，而一台电视要20万~30万日元。当时的日本
电视产业，属于高利润产业。
现在，刚刚毕业的大学生，月工资是25万日元(约2万元人民币)左右，1公斤大米1000日元
(约80元人民币)，但一台电视却只需要2万日元。
电视已经从极赚钱的商品，沦为一个不值钱的铁盒子，变得无利可图。
上世纪80年代，日立电视风靡中国、美国、欧洲，但在今天的日立公司业务中，电视已经
悄然退场。日立总公司公关部长佐藤正直告诉《中国经济周刊》：“几年前，我们将在中
国福建的电视组装厂转让给了中国企业。不是不能制造电视，也不是没有这方面的技术，
是我们已经不做电视机业务了。”
日立金属株式会社公关部河野寿子表示：“我们现在的产品主要在汽车产业、社会基础设
施及电子等新材料、新零件开发领域。”日立金属是日立制作所的子公司，是日立转型的
重镇。转型的理由很简单：这些业务比家电组装赚钱。
在东芝，我们听到了同样的声音。东芝(中国)有限公司公关部长吉勤称：“家电业务在我
们公司只占到9%，如果看利润率的话，我们的社会基础设施系统、电子元器件的能力早就
超过了家电。”
在浙江，笔者采访了东芝公司的电脑组装厂、生产LED灯泡‧空调等的机电厂、生产水力
发电设备厂等等。在中国的家电销售店，依然能看到东芝电视，但电视已经不代表东芝的
技术与能力，电力设备、电子元器件等已取而代之。
较长的产业链，让日立、东芝在这一轮电视企业危机中得以保全。截至2012年3月的日本
财年，在松下、索尼、夏普巨亏的时候，日立盈利5500亿日元、东芝盈利2000亿日元。
日本企业手中有较多的资金和技术，他们都在考虑电视之外的新业务。如今，松下正在思
考其在自动化零部件方面的业务，索尼在医疗器械方面的业务等都会是今后侧重发展的物
件。
纯粹用家电来维持企业，在日本已经愈发艰难。日立、东芝本来就有较长的产业链，有所
侧重是他们共同作出的正确决策，而对于松下、索尼、夏普来说，转型已是必然选择。
夏普：失去日本电视最后的堡垒
日本家电，电视率先举起了白旗;日本家电企业，夏普“沉没”得最快。
2012年3月27日，夏普最引以为豪的、也是世界最大最新的液晶面板工厂“堺工厂”成了
中国台湾企业的下属企业。
堺工厂的投资额为4200亿日元。2009年，时任夏普总裁的片山干雄曾强有力地宣布：“我
们开拓了大萤幕的新历史。”这是一座面向大阪湾、在有数十个东京棒球场那么大的土地
上，新开设的年产600万台60英寸电视机面板的工厂。
仅仅两年后，这块土地便与“夏普危机”紧密联系在一起。
豪赌大萤幕失利
薄板电视在2005年威震天下。彼时，32英寸的电视平均价格在15万日元(约1.2万元人民币
)左右，但现在去商场看看，同样的尺寸，价格也就2万日元(约1600元人民币)。
日元汇率比预想的要高出了许多。在电视面板厂刚开工的时候，“我们能做到在1美元兑
90日元时，也能盈利。”夏普是这样想的，但现在日元早就升到80日元以上了，这样的话
，和韩国产品根本不能竞争。
2011年6月，时任夏普总裁的片山干雄不得不承认，“40英寸以下的电视面板，完全赚不
到钱，已经没有接着做下去的必要了，想做也做不下去。”
堺工厂决定放弃不能盈利的普通电视面板，专门生产60英寸以上的大萤幕。初看这是个很
正确的选择，但冷静下来会发现，60英寸以上的面板，全世界的需求量不过200万台，而
堺工厂的生产能力有600万台。
如果没有市场，就创造市场。夏普从去年夏季开始，将60英寸以上的大萤幕电视AQUOS拿
到了北美，准备在那里大卖特卖。结果在圣诞商战前，工厂出现大量积存，AQUOS很难卖
出去。
在日本国内，夏普的品牌毫无问题，但此时，环境却已经发生很大变化。2011年10月—12
月，AQUOS的销售量，仅有上年同期的四成左右。2012年4月AQUOS新品发布会上，夏普发
誓要做80英寸以上的大萤幕电视，但在会场上听到这个誓言的人，个个面部表情十分僵硬
。
“堺应该抛弃AQUOS，成为一个为世界各家厂商供应面板的企业。”日本市场相关人物这
样劝诫夏普。此时，AQUOS在世界上的占有率仅有7%。
在工厂刚刚启动时，夏普也考虑过“将50%的面板提供给其他企业”。2008年，在世界薄
板电视中居世界第二位元的索尼，决定向堺工厂出资34%，打算在堺生产1/3的索尼面板，
剩下的2/3，可用于AQUOS及其他厂家。
但是，夏普本身并不肯将AQUOS抛弃。工厂开工后，日本国内买薄板电视蔚然成风，面板
供不应求，夏普供应给索尼、东芝的产品，常常不能按时到货。索尼对夏普不能按期供货
十分不满，态度也开始强硬，在出资完成了7%以后，便不再追加投资，直到最后全面退出
对夏普的投资。
自2011年下半年起，堺工厂的开工率不到五成，观察家们开始议论夏普的巨额投资是否还
能收回来。夏普为了增强液晶生产线，投入了2000亿日元，这些资金来自于公司转换债券
，而这部分债券到2013年9月，需要返还给投资者。
2012年5月前后，堺工厂的大型液晶面板的外销比率(按金额计算)，已经不到一成，开始
捉襟见肘。
此时伸出手来拯救夏普的是一家承包企业，一家专门从事电子产品的贴牌生产(EMS)企业
：中国台湾鸿海科技集团(富士康科技集团母公司)。
最后的堡垒插上了中国人的旗子
松下：做家电不如做新能源
大阪府门真区在暴风雨到来之前一片寂静，几乎所有日本松下电器产业株式会社员工谈到
某人时便会三缄其口。董事长中村邦夫在这里有个不同凡响的名字：“天皇”。他威震松
下，在这里，没有一处感受不到他的存在。
但这一切，在今年6月27日戛然而止，因为“天皇终于要走人了。”
2012年2月底，松下发布董事人选。董事长中村邦夫退任顾问，总裁大坪文雄退任董事长
。曾任松下旗下AVC网络公司的总裁、并非创业者亲戚的专务津贺一宏，成为董事会年龄
最小的成员，并将出任松下新总裁。
2011年日本制造业中出现的有史以来最大级别的赤字，是在大坪文雄任总裁的时候出现的
。当年，除了空调，松下家电产销售款几乎全线下滑，电视、相机、半导体件件亏损，等
离子电视最惨。大坪文雄的退任实际上是一种引咎。
年轻的接班人
2月28日，大阪新大谷饭店凤凰厅。下午6点多，津贺一宏迟到了。他有些紧张，行动不那
么自然，不过和大坪文雄相比，他的脸色还算不错。
自我介绍后，津贺一宏渐渐找到了感觉。“第一次听到让我任总裁时，我怀疑是不是听错
了。随着时间的推移，我才感觉到：松下这条大船要继续航行，该由我出来掌舵了。”津
贺一宏表达了坚定的决心。
一个月前，津贺一宏大谈AVC公司2012年事业战略时，谁也没有想到他会高升。
津贺一宏的能力很受期待。2008年，刚满51岁的他便成为松下自动化设备业务部门一把手
。2011年履新AVC公司，2012年被选为松下总裁，这条路都算是传统。前总裁中村邦夫、
大坪文雄，都是沿着这条路走向松下总裁的，AVC公司是松下总裁的必经之路。
“问题是时间。”长年分析松下的一位证券分析师说。在重视年功序列的企业里，55岁当
总裁，已属相当“年轻”。
不过，以往的家电王者，如今已进入到了一个看不见出口的长隧道，体制改革在所难免。
反中村战略：“等离子没戏了”
2003年，时任总裁的中村邦夫决定，投钜资研发等离子电视。他有一种“等离子信仰”，
认为“等离子比液晶明亮，可视性更优越”。但周围的人却不这么想，“如果多听听技术
专家的意见，他会投资做液晶的，那时液晶的优势已经很明显。”
尼崎第一工厂开工后的2005年，大多数人已经看到等离子必败。日立制作所宣布从等离子
阵营中退出，而中村邦夫依旧看好等离子，并最终投下了6000亿日元。
“没戏了。”2011年6月，刚出任AVC公司总裁不久的津贺一宏给等离子下了结论。在去年
7月的董事会上，他公开说：“该让尼崎第三工厂停工。”这完全否认了中村—大坪路线
。
董事们听到津贺的发言感到非常惊讶，但3个月后，松下投资2100亿日元、开工仅一年半
的尼崎工厂停产。
“我自己的作用已经发挥完了。今后的方向也非常清楚，要靠你去完成。我希望你按自己
的意思去推进新一轮的经营。”2月初，大坪文雄对津贺一宏这样说。津贺一宏的复兴计
画
大坪文雄对津贺一宏1979年进入松下，开始时在技术本部无线研究所从事音声识别的研究
，为收音机、电视机等五六个事业部提供基础技术。
研究无线电的大都是计算科学出身，但由于当时招人困难，无奈之下，学生物工程的津贺
一宏也被拉了过来。
“很帅气”的津贺一宏不显山露水。一个星期的工作，他两三天便能完成。如果上司问，
是不是还有其他解决的方法，他肯定会说，“我想了，只有这条路可走。”往往，他的结
论是正确的。
当年的上司谈到20多岁的津贺时说，他们经常会讨论“技术管理”问题。“决定技术方向
的是技术管理，专案经理也就能考虑专案本身的问题，但津贺一宏却有一种其他人没有的
平衡感。”
1986年，津贺一宏被派到美国子公司工作。在那里，他上了加利福尼亚大学的硕士课程，
克服了英语难关以后，两年便拿下了计算科学的硕士证书。回国后，他一直从事软件发展
。
津贺一宏在软件发展上没有惊人的成就，但他最早看到了标准的重要性，在和东芝争DVD
标准时，松下胜出。在等离子问题上，他也非常敏锐。
津贺一宏正在酝酿一个松下复兴计画。为裁减冗员，其自上任后，已裁员3.6万人。
家电是松下最赚钱的业务部门，一时间必定难以割舍。津贺一宏计画对松下家电业务在全
球的59家工厂和办公场地进行合并。津贺一宏改革的重点将放在冰箱、洗衣机等大型家电
和太阳能电池板等节能家电上。
不过，事实证明，松下电视的落寞已在所难免。7月31日，松下发布截至6月30日的2012财
年第一季度财报，由于成本削减计画避免了平板电视业务继续亏损，松下该季度扭亏为盈
，净利润达128亿日元，2012财年的盈利有可能获得500亿日元。董事长大坪文雄在今年1
月时表示：“没有一家厂商能通过电视机硬件来赚钱，松下打算从家电业务向B2B(企业对
企业行销)业务转型。”
转向哪儿?津贺一宏之前的成功经验将对他下一步的改革计画产生深远影响。主要生产锂
电池的能源部门和主要生产半导体、电容器、电路板的自动化设备业务部门将成为松下新
的侧重点。
三、求生篇：转型与傍大佬
变形本：英特尔的救命稻草?
英雄末路：英特尔将停产零售桌上型电脑电脑主机板
1月24日消息，据国外媒体报导，英特尔宣布称，它将在第四代酷睿处理器(代号Haswell)
推出之后立即关闭其长期存在的零售台式电脑主机板业务。
据悉，这些资源将重新分配到其它有前瞻性的产品团队，如最近开发英特尔
NUC(NextUnitofComputing)超小型PC平台的部门以及研制超极本和一体机的其它部门。
英特尔台式电脑主机板部门负责把零售级主机板和主机板工具推向市场，供DIY和小型PC
系统制造商使用。虽然为最终用户提供的台式电脑主机板在过去的20年里一直是英特尔的
主要产品，但是，微星、华硕、蓝宝石(Sapphire)、华擎科技和技嘉等主机板厂商在接口
、形状和增加的功能等方面提供许多选择。
英特尔仍将生产这些主机板上使用的主机板芯片组。但是，在Haswell主机板生命周期在
18个月至两年时间结束之后，最终用户将再也买不到英特尔品牌的主机板。对于未来推出
的主机板的品质保证和驱动程式支援将在这些产品的品质保证期内继续提供。这就是说，
支援Haswell处理器的台式电脑主机板将是英特尔的最后一批零售级的主机板。
另有消息称英特尔不会把DIY用户完全关在门外。用户还可以为自己的项目购买NUC部件和
单独的NUC主机板。
从关闭英特尔零售台式电脑主机板业务的资源转换中受益的产品线包括FFRD(Form
Factor Reference Design，外形参考设计)部门。这个团队负责英特尔的超极本和一体机
。
英特尔为何停产电脑主机板?
英特尔终止原厂桌面主机板业务的原因不难理解。有媒体分析称，英特尔有两个选项博得
华尔街的欢心：一是生产更多的高利润率产品，二是生产与PC产业无关的产品，以获得额
外的利润(虽然利润率可能不高)。
英特尔业务的绝大部分都属于前一种。桌面主机板业务并不符合该类别。主机板业务利润
率不高，因此英特尔能够在这么长的时间内持续进行桌面主机板业务足以让人感到惊讶。
英特尔以往保留桌面主机板业务的原因是，英特尔处理器需要优秀和稳定的载体。如果主
机板品质不可靠，那么处理器的销量也将受到影响。
尽管15年前英特尔或许有必须要生产原厂主机板和参考设计，但如今台湾厂商的产品品质
已经相当不错。英特尔处理器的日益集成，以及主机板行业的整合，保证了主机板品质的
持续提升。
英特尔退出该领域还有一个明显的原因：整个桌面PC行业不够繁荣。去年曾有消息称，英
特尔计画在2014年推出的14纳米酷睿处理器中采用完全的BGA设计。
尽管在那之后我们仍将看到socket接口的处理器，但未来的新品节奏将比现在放缓。未来
的行业焦点将是高度整合的设计，甚至是在桌面领域也是如此(例如一体机、瘦迷你ITX设
计、NUC等等)。再加上英特尔现有桌面主机板业务的低利润率，英特尔作出这一决定也就
不足为奇了。
欧德宁：无需平板PC2选一
停产电脑主机板后，英特尔把未来工作重点放在变形本上。近日，英特尔CEO保罗‧欧德
甯在分析师电话会议上表示，Win8平板以及混合态电脑的发布标志着消费者不再必须从PC
和平板中做一个选择。
欧德宁在谈到计算体验变化时表示，PC正在变形为平板电脑，使用户已无须在PC和平板电
脑之间做出二选一的选择。
对于目前ARMCortex-A15芯片的日趋普及，欧德宁表示，英特尔目前也在关注A15芯片，但
其将要推出的Haswell处理器会大幅提升电池续航时间，并且也将继续保持对A15芯片的性
能优势。
此外，欧德宁还表示，英特尔愿意为部分客户代工制造芯片，但英特尔不会成为通用芯片
代工厂商，不会与通用芯片代工厂商竞争。他说：“我们为代工业务制定了‘三步走’的
策略，目前尚处于第一阶段。”
分析师唱衰变形本未来
英特尔把赌注压在变形本上的做法并不被业内分析师看好。RBC资本市场分析师道格‧弗
里德曼(Doug Freedman)在周五的一份报告中表示：“在PC市场，Windows8和超极本未能
掀起太大波澜，而英特尔正面临产品更新周期的放缓以及移动设备的挑战。我们认为，英
特尔对电脑生态系统将向变形本发展的看法值得观望。”
派杰分析师格斯‧理查(Gus Richard)表示：“我们认为到目前为止，可变形产品尚未出
现优秀的设计。”而对于本月在美国消费电子展(CES)上展出的变形本，德意志银行证券
分析师克里斯‧惠特莫(Chris Whitmore)表示：“基于x86处理器的设计相对无趣(厚度较
厚、较笨拙、未经过优化)，而价格也相对较高(超过1000美元)。”
花旗集团分析师在周五的一篇报告则对变形本持相对积极的看法，但也仅为谨慎的乐观。
报告称：“我们同意英特尔的观点，即全新触控设备的推出、宏观经济环境的改善，以及
现有产品逐渐过时将共同推动季节性增长。这意味着，在2013年初，有足够多的不确定性
让我们持观望态度。”
问题的一部分在于，当前Windows8变形本的设计未经过深思熟虑，只是通过翻转或旋转笔
记本萤幕的方式使其变形为平板电脑。这是导致变形本被认为“笨拙”或“未得到良好设
计”的根源。
此外在平板电脑模式下，因为萤幕与键盘叠放在一起，一些变形本厚度太厚、重量太重。
另一方面，所谓的可分离平板电脑，例如惠普Enxyx2和微软Surface被认为是更优秀的设
计。这类产品的键盘可以分离，在平板电脑模式下很轻薄。
诺基亚弃塞班结盟微软：孤注一掷难见转机
作为昔日手机王者的诺基亚错过了智慧机发展最好时机。然而孤注一掷的与微软合作，诺
基亚确信自己找到了出路。然而诺基亚一方面承受着WP机销售情况不佳的尴尬，另一方面
，它还要面临“盟友”微软对自己的若即若离和对其他竞争对手的扶持。放弃塞班：诺基
亚的百分百微软化
要知道WP并不是诺基亚最辉煌时期的装机系统。作为手机系统的昔日王者，塞班系统已于
今年初停止开发。
2013年1月24日，诺基亚公司对媒体宣布诺基亚808纯景PureView将会是最后一部塞班手机
，这意味着，正式发布于2012年2月27日MWC2012展会的、拥有4100万图元卡尔蔡司认证镜
头的史上最强大智慧拍照手机，成为了Symbian的绝唱。
这件事情，意味着成立于1998年，在爱立信、诺基亚、摩托罗拉和Psion四家公司共同合
作下成立的塞班公司，在经历了14年的兴衰之后，终于画上了休止符;同时也意味着，诺
基亚在智慧手机领域也终于百分之百微软化。
诞生于1999年的塞班系统，在苹果的IOS和谷歌的Android系统出现前，一直是全球最大的
智慧手机平台，也在手机界留下了很多堪称经典的手机机型。不过，由于在应用体验上无
法与IOS和Android相媲美，因此后期用户纷纷流失。
电信业分析师付亮认为，塞班系统对智慧手机的发展起到了非常重要的作用，但在通信网
、互联网、软件融合方面，一直未能找到合理的共赢路径，被IOS、安卓超越，最终在诺
基亚内部也被WP平台更替。
销售资料显示，诺基亚第四季度塞班手机的销售量是220万台，仅为基于Windows Phone系
统的Lumia手机销售量的一半，而在全球智慧机市场上，塞班手机的份额也只剩下了2.6%
。
有媒体分析称，放弃塞班尽管让诺基亚放下了一个包袱，但却显示出埃洛普决策从一开始
就有失误：诺基亚曾经是有机会的，假如它能迅速完善塞班的API，倾尽一切力量建立一
个开发者社区，为开发者提供帮助，建立一个应用市场。诺基亚应该知道当时还有1亿的
塞班用户在等着他做出努力，而他就是那么冷静看着塞班死去。
孤注一掷豪赌WP：埃洛普功过几何?
今年初，诺基亚终于告别了连续6个季度的亏损。1月24日晚间，诺基亚发布的2012财年第
四季度业绩显示，该季度诺基亚实现净利润2.02亿欧元。
诺基亚CEO斯蒂芬‧埃洛普表示：“2012财年上半年相对艰难，但第四财季表现强劲，设
备和服务部门的运营利润率得到了改善。我们将继续执行既定的转移战略，包括继续提升
产品竞争力，加速运营，管理成本等。”
不过扭亏的业绩表现似乎并没有获得投资者的认可。昨天，诺基亚在美股的股价下跌了
8.19%，而在芬兰的股价也下跌了5.5%。
对此，有媒体分析解释称人们看淡诺基亚的未来，系因为诺基亚的新款WP系统手机依旧在
用着低端配置收著高配的美刀，所以说，那个搞死塞班的诺基亚还是那个诺基亚，连市场
策略都没有变过。
很多人把诺基亚颓势归结于她的CEO埃洛普。作为执掌诺基亚的第一位非芬兰籍CEO，埃洛
普的上一份工作是在微软领导Office软件专案，他在智慧手机和供应链方面都缺乏必要经
验。现在看起来，他为诺基亚这家手机制造商所设定的道路-以抱定一个作业系统作为前
提条件并试图以此获得竞争-并不是正确的做法。
早在上任之初的四个月间，埃洛普将复兴目标称为“找到下一个打败苹果、Android和微
软的新产品”。但他错误地抛弃了诺基亚的优势：硬件、设计和行销，并试图押宝在一个
新的作业系统上，期望它能异军突起。“在合作之初，大家都以为微软和诺基亚会是一种
平等的关系，”一位诺基亚中国的管理人员对在接受媒体采访时表示，“现在的情况是，
虽然埃洛普是从微软出来的，但他对这次合作的掌控并不如想像当中的那么强。”诺基亚
的骄傲让他们选择了小众，但升级事件还是把埃洛普搞得措手不及。“这是处理方式的问
题，苹果和Android都曾经出现过不能升级的情况，但微软这么说显然没有考虑过诺基亚
，”上述管理人员说道，“现在诺基亚内部对微软已经产生了一种敌意。”
有媒体分析称，这并非是意想不到的矛盾。任何一家作业系统提供商都不会愿意将自己绑
定在另一家公司身上，更何况诺基亚面对的是微软。微软的野心远不止于诺基亚日渐式微
的硬件。
“盟友”另有算盘诺基亚处境尴尬
日前有媒体报导称，据诺基亚在提交给监管部门的档中透露，微软未来有可能会减少对
WindowsPhone手机系统的投入，同时扩充自有品牌的移动终端产品。同时，诺基亚在档中
提到，在Surface平板电脑之外，微软有可能会扩大在自有品牌的移动设备领域，其中包
括智慧手机。这已经不是首次传出微软将推出自有品牌手机了，但作为重要合作伙伴的诺
基亚在档中提到此事，还是第一次。
对此，诺基亚在档中提醒称，“微软可能会减少对WindowsPhone系统的投入，或者完全地
放弃这一系统。”诺基亚亦承认，微软单独就作业系统业务作出的决定可能会给其带来直
接的负面影响。这是诺基亚首次公开承认自己对微软推出手机产品的担忧。
这似乎并不是微软第一次让诺基亚处境尴尬，去年8月，三星先于诺基亚得到了WP8系统的
手机的首发机会;去年10月，微软官方的WP8新闻发布会的邀请函上只印刷了HTC的WP8新品
。
2011年2月，诺基亚与微软签署了Windows Phone合作协定。根据该协定，诺基亚每个季度
将从微软获得2.5亿美元的“平台支持费”，但除此之外，诺基亚还有哪些权益尚不得而
知。
但2012年后，微软罕再提及类似说法，反而加强了与三星和HTC的合作，在去年10月份微
软发布的宣传WindowsPhone8视频短片显示，鲍尔默的妻子以及比尔‧盖茨均使用HTC品牌
的手机。
有媒体分析称尽管诺基亚孤注一掷的只生产Windows系统智慧手机，但其“盟友”微软至
今似乎并未否认过自己制造手机的可能性。
对于微软开发自己品牌的手机，业内有分析认为微软开发自主品牌硬件产品的前提是WP市
场份额太少。
深圳乐购天地行销分析师李阳认为，虽然有昔日的手机“老大”诺基亚强力支援，但目前
微软的WP手机系统在全球手机作业系统中所占市场份额很低，微软希望通过推出自有品牌
手机来带动整个WP的市场销量。另一方面，微软推出自主品牌手机也因其转型的需要。
目前微软正在从一家单纯的软件公司向包括互联网、硬件等综合性企业转型，其中包括花
费85亿美元钜资收购Skype，欲提供互联网服务，并在收购雅虎失败之后，强力推出自己
的“bing”搜寻引擎。
手机行业分析机构战国策首席分析师杨群认为，微软的转型目前正在关键时刻，而推出自
有品牌手机，或是其整个战略的一部分。
未来会否推出安卓手机?
或许是一早就发现了微软态度的转变，今年1月，埃洛普在接受西班牙《国家报》采访时
表示，今天仍将与微软精诚合作，但一切皆有可能。
这一段话被媒体们普遍解读为诺基亚会开发安卓手机的暗示，但最终诺基亚官方称此种理
解为误读，但仍未否定未来是否会推出安卓手机。
在随后的采访中，当被问及诺基亚是否将继续只生产Windows手机问题时(尽管三星、HTC
等厂商也生产Windows Phone手机)，埃洛普回答道：“我们与微软存在着一种特殊的合作
关系。”
当时就有业界人士预测，对诺基亚而言，与微软的这种合作关系在未来未必就能奏效。其
原因有二：一是有报导称，Windows Phone手机销量乏善可陈;二是有传闻称，就像微软推
出自家平板电脑和PC机一样，该公司还有可能会发布自家品牌的智慧手机。
而目前，诺基亚报告中表现出的颇不淡定似乎也印证了这一说法，同时也给诺基亚手机业
务的未来发展增加了一丝不确定性。
四、综论篇：失意密码
导致公司失意大致有三种原因：第一，意外事件和商业伦理上出现问题;第二，金融危机
导致;第三，企业经营的自身问题。而梳理近四年的失意大公司历史后发现，真正能把问
题完全归结到外部原因的并不多，而更多地是经营上的问题，它占了76个公司中的44个。
所谓看十个成功故事，不如看一个失败故事更让自己警醒。有则改之，无则加勉，重要的
是懂内省，因为做企业有时跟做人，也是同样的。
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基亚“英雄迟暮”……是什么让这些恐龙级别的大公司陨落？错误的投资、缺少战略、技
术落伍……最根本的原因还是在新技术浪潮下，孤芳自赏，拒绝创新。
本文来源于《中国经济周刊》